Metodologías tradicionales y ágiles para la gestión de proyectos (Dirección por proyectos 1/7)

(artículo elaborado a partir de los contenidos de las asignaturas de "Dirección por Proyectos" de la Escuela de negocios eada y de la universidad EU Gimbernat -UAB)

La gestión de proyectos es un aspecto crucial en cualquier organización y puede adoptar dos enfoques o aproximaciones metodológica principales:

• la gestión de proyectos tradicional
• y la gestión ágil de proyectos.

Ambos enfoques tienen sus propias características, ventajas y desventajas, y se adaptan a diferentes tipos de proyectos y entornos.

No podemos considerar que una sea mejor que otra, si no más o menos adecuada en función de la naturaleza y tipo del proyecto.

Otro aspecto diferente es promover y desarrollar la mentalidad y cultura "ágil" de los equipos y la organización.

Pero ahora vamos a centrarnos, única y exclusivamente, en la disciplina de la gestión de proyectos.

También remarcar, antes que nada, que podemos tener proyectos que combinen la aproximación tradicional y la ágil, en diferentes momentos de su ciclo de vida.

La gestión de proyectos tradicional, también conocida como gestión de proyectos en cascada o Waterfall, es una metodología establecida donde los proyectos se ejecutan siguiendo, más o menos, un ciclo secuencial con un conjunto de etapas y fases.

Son proyectos en los que cuando se inician tenemos identificado el alcance de estos, sabemos qué obtendremos al final y conocemos, bastante bien, como los ejecutaremos.
Y, muy importante, no tendremos un resultado (producto, servicio, proceso, política…) aplicable hasta que no finalicemos todo el trabajo del proyecto.
Este enfoque sigue una secuencia de iniciación, planificación, ejecución, medición y cierre y se caracteriza por su énfasis en los procesos lineales, la documentación, la planificación por adelantado y la priorización.
En este enfoque, el tiempo y el presupuesto son variables y los requerimientos y alcance vienen fijados.

Ejemplos de proyectos "predictivos", en los que aplicaríamos esta aproximación metodológica sería

• Proyectos de ingeniería industrial
• Proyectos de ingeniería civil
• En el entorno de la construcción
• En la organización de eventos
• O en proyectos con un alto componente normativo o legal que se requiera tener en cuenta durante la ejecución y avance del proyecto.

Por otro lado, la gestión ágil de proyectos es un enfoque que se basa en gran medida en el trabajo en equipo, la colaboración, las tareas y la flexibilidad para responder al cambio lo más rápido posible y está orientado a proyectos con un ciclo de vida adaptativo, como pueden ser:

• El desarrollo de productos y aplicaciones digitales
• El desarrollo de servicios que se irán ampliando en el tiempo
• Proyectos de innovación
• O cualquier otro proyecto en el que no tengamos claramente definido un alcance o con incertidumbre del resultado o de las actividades que llevaremos a cabo durante el mismo.

Esta aproximación metodológica seguirá un proceso iterativo en el que los proyectos se dividirán en ciclos (o sprints, como se les suele llamar) de menor duración y al final de los cuales o bien

• Obtendremos un resultado que ya podremos utilizar, poner en operaciones
• O bien, nos servirán para identificar o definir los próximos pasos a realizar
• O, incluso, para adaptar nuestro producto a nuevas necesidades y requerimientos

A diferencia del enfoque tradicional, en un proyecto "ágil" dedicamos menos tiempo a la planificación y la priorización por adelantado, ya que esta aproximación es más flexible en cuanto a cambios respecto a los requerimientos iniciales.

En lugar de realizar un análisis y planificación detallada al inicio del proyecto, trabajaremos a en bucles con el objetivo de poder adaptarnos al cambio sin demasiada fricción.

Lo que se busca con la agilidad es obtener cuanto antes un producto mínimo viable que poder presentar al cliente y luego ir trabajando con incrementos de valor en cada ciclo o iteración.

En resumen, mientras que la metodología tradicional se centra en el control y la minimización de riesgos a través de una planificación exhaustiva, la metodología ágil se centra en la adaptabilidad y la colaboración entre las personas involucradas en el proyecto.

La elección entre uno u otro enfoque dependerá, como decíamos, de la naturaleza del proyecto, sus requerimientos y el entorno en el que se desarrolla.

En resumen, mientras que la metodología tradicional se centra en el control y la minimización de riesgos a través de una planificación exhaustiva, la metodología ágil se centra en la adaptabilidad y la colaboración entre las personas involucradas en el proyecto. La elección entre uno u otro enfoque dependerá de la naturaleza del proyecto, sus requerimientos y el entorno en el que se desarrolla.

Y, sobre todo, tengamos en cuenta que la tendencia actual en las organizaciones pasa por incorporar aproximaciones metodológicas híbridas

Un enfoque metodológico para el apoyo a la gestión del cambio (Liderazgo y Gestión del Cambio, 2/5)

 (Contenido resumido a partir de mis materiales de formación en "Dirección de Proyectos y Gestión del Cambio en Eada Business School y las Escuelas Universitarias Gimbernat - UAB y de mi experiencia profesional en los proyectos de adopción tecnológica en MICProductivity)

Lo hemos comentado en varias ocasiones: "los cambios en las organizaciones se tienen que gestionar, pero también se deben liderar".

Y esto, también aplica, por supuesto, al proceso de cambio asociado a un proyecto con el objetivo de asegurar el éxito de este

• no solo técnicamente obteniendo un resultado acorde a las necesidades y expectativas de la organización (en este ámbito, se centran las metodologías de gestión de proyectos)
• sino también asegurando que ese resultado es adoptado, utilizado y aplicado en el día a día de los destinatarios del proyecto y, consecuentemente con los cambios en los comportamientos, rutinas y hábitos requeridos.

Al igual que en la gestión de proyectos podemos considerar metodológicas y modelos estándares para definir, planificar, monitorizar y controlar un proyecto, también podemos apoyarnos en aproximaciones metodológicas a la hora de acompañar un cambio en una entidad.

Para ello, utilizar o seguir una aproximación metodológica en un proyecto de gestión del cambio, nos ayudará a asegurar que aplicamos de manera estructurada y ordenada, todo un conjunto de técnicas, herramientas, procesos y buenas prácticas orientadas a facilitar la adopción del resultado del proyecto.

Siguiendo con el símil de los proyectos cuando planteamos la gestión de estos, podemos basarnos en la experiencia del responsable y del equipo de trabajo, en el sentido común de los mismos y/o en casos prácticos que hayamos vivido anteriormente. 

Pero también podemos tomar como referencia propuestas metodológicas que nos orientan y acompañan en la aplicación de un conjunto de procesos, técnicas, herramientas y buenas prácticas como pueden ser el PMBOK, del Project Management Institute, la metodología Prince2 o el marco de referencia Scrum, por poner 3 ejemplos.

De la misma manera, podremos aplicar diferentes modelos y marcos de referencia a la hora de gestionar el cambio en una organización (Los 8 pasos de Kotter y su evolución XLR8, el modelo de Lewin, el modelo de Kubler-Ross o el modelo ADKAR, de Prosci), asegurando que no nos olvidamos de considerar ningún aspecto clave y crítico, a la hora de definir y planificar el proceso de cambio, y también para garantizar un enfoque estructurado que nos ayude a estandarizar este tipo de actividades en nuestras organizaciones.

Tendremos que seguir un ciclo de vida en la adopción y gestión del cambio:

• Definiendo y caracterizando ese cambio
• Planificando y preparando el programa de gestión
• Acompañando a la organización y sus profesionales en todo el proceso
• Evaluando el cumplimiento del cambio e incorporando acciones de refuerzo
• Y cerrando, como tal, una vez el nuevo entorno o contexto se haya incorporado en el día a día de la compañía.

 Por una parte, tenemos que

• definir el por qué y para qué del cambio que se persigue promover en la organización
• Enumerar los beneficios que nos aportará y la razón de ser del mismo
• identificar a los profesionales y colectivos afectados por este proceso
• definir el impacto que tendrá en ellos
• comunicarles los mensajes de valor que aportará el cambio
• e involucrarlos en este proceso

Y, todo ello, alineado con la estrategia de la compañía.

Es decir, necesitamos, que los responsables de nuestra organización, áreas o departamentos lideren las iniciativas de cambio promovidas en ellos a través de la coalición de sponsorship, el colectivo de influenciadores y la red de agentes del cambio.

Pero, por otra parte, también necesitamos gestionar este proceso de cambio, elaborando y preparando todo un conjunto de planes de actuación, aplicando técnicas, recursos y buenas prácticas para llevar a cabo el trabajo relacionado con ello en un programa que incluya los ámbitos de:

• la comunicación y la participación
• la formación y el soporte
• la evaluación
• y  el sponsorship

 

Así pues, un enfoque metodológico será una garantía de que afrontamos el liderazgo y la gestión del cambio con herramientas, técnicas y buenas prácticas...

... pero no lo olvidemos ...

.. "las personas afrontamos los cambios tanto desde una óptica racional como, sobre todo, desde una dimensión emocional"

¿Por qué necesitamos gestionar el cambio en las organizaciones? (Liderazgo y Gestión del Cambio 1/5)

(Contenido resumido a partir de mis materiales de formación en "Dirección de Proyectos y Gestión del Cambio en Eada Business School y las Escuelas Universitarias Gimbernat - UAB y de mi experiencia profesional en los proyectos de adopción tecnológica en MICProductivity)

Se suele decir que  "el cambio es la única constante en el tiempo"
Y este dicho aplica, por supuesto, también, a la dinámica de las compañías.

Mantener el éxito en una organización depende de su capacidad de adaptación a un contexto cambiante y de ser capaces de transformarse para dar respuesta a las necesidades, demandas y expectativas de su entorno, clientes, mercado, usuarios y competidores.

Ejemplos de proyectos de cambio, pueden ser:

• Lanzar un nuevo producto o entrar en un nuevo mercado
• Crear una nueva unidad de negocio
• Incorporar nuevas herramientas de trabajo o nuevos sistemas de información
• Implantar una nueva normativa, modificar políticas o programas
• Rediseñar la estructura organizacional o redefinir los espacios de trabajo
• Redefinir  roles de trabajo o procesos productivos o de gestión
•  …

 Todo proyecto de cambio conllevará, inevitablemente, que los destinatarios del mismo

• tengan que cambiar sus hábitos, rutinas y comportamientos
• deban, quizás, sustituir herramientas, aplicar nuevos procesos, trabajar con nuevos sistemas
• o modificar sus actitudes frente a situaciones anteriores.

Y ante cualquier proyecto de cambio, nos encontraremos siempre con un conjunto de inhibidores que dificultarán el éxito y consecución de esta adaptación o transformación.

Entre estas barreras podemos identificar: 

• la propia resistencia de los empleados,
• la cultura o valores corporativos,
• un deficiente liderazgo de la iniciativa de transformación,
• problemas de comunicación o falta de habilidades por parte de los destinatarios
• problemas tecnológicos, una planificación ineficiente
• Insuficientes recursos de apoyo
• o incluso interferencias externas.

Este conjunto de inhibidores y barreras, aparecerán siempre en cualquier proceso de transformación, con mayor o menor intensidad, en función de la magnitud y del impacto del cambio a implementar y de aspectos como el alcance o la profundidad del mismo en la organización.

Es por eso que necesitamos poner en marcha iniciativas de liderazgo y de gestión del cambio que nos ayuden a facilitar y conseguir la implementación exitosa de estos procesos de transformación, para conseguir la aceptación de las personas afectadas y reducir todas las resistencias y barreras identificadas.

Para ello, tendremos que definir, planificar y ejecutar un conjunto de actividades y procesos de acompañamiento, aplicando técnicas, herramientas y buenas prácticas orientadas:

• uno, a reforzar la aptitud frente al cambio
• y, dos, y sobre todo, a promover la actitud positiva frente a esta nueva situación o realidad.

La actitud se trabajará con programas, principalmente de comunicación y participación, mientras que la aptitud se reforzará con programas de capacitación, soporte y materiales de apoyo.

Y, en ambos casos, también necesitaremos poner en marcha una coalición de liderazgo o sponsorship de la iniciativa, junto con un programa de evaluación para poder identificar el éxito de las iniciativas de cambio y el cumplimiento de los objetivos definidos, así como para identificar posibles acciones de refuerzo para profundizar en el mismo.

Una ineficiente o deficiente iniciativa de liderazgo y gestión del cambio, por lo tanto, nos puede conducir al fracaso de ese proyecto de transformación y a no conseguir los objetivos perseguidos en la organización

Esquema de trabajo "Adopción y Gestión del Cambio y los Proyectos"

(Post publicado en mi blog profesional sobre "Gestión del Cambio y Proyectos" (http://gestionpracticadelcambio.blogspot.com/) 

Uno de los ámbitos tanto de trabajo en mi compañía (MICProductivity) como en las sesiones de formación que imparto en la escuela de negocios EADA y en la Universidad (EUG) es la "Adopción y Gestión del Cambio" (AGC).

Estos días he aprovechado para pasar a limpio, y completar, un esquema que intenta resumir tres modelos o metodologías:

- El modelo de 8 pasos de Kotter para apoyar el cambio organizacional
- El modelo y proceso ADKAR de Prosci para la gestión del cambio inidividual
- El modelo de AGC del MICProductivity como apoyo a los proyectos tecnológicos

Confío que sea de utilidad: https://www.slideshare.net/rcosta/esquema-adopcin-y-gestin-del-cambio-organizacional-y-en-proyectos

Esquema "Adopción y Gestión del Cambio" organizacional y en proyectos from Ramon Costa i Pujol

Microsoft Office 365: teams, groups y plans

Soy de los que aprenden esquematizando las ideas.
Pero también soy de los que cuando tienen que contar, compartir o explicar ciertas ideas, usan esquemas.

Ya he compartido, a través de  mi blog diferentes esquemas relacionados con la Gestión de Proyectos,...

Y en esta ocasión quería publicar un esquema que preparé hace unas semanas relacionado con los elementos y sus relaciones de las herramientas/servicios de Office 365 correspondiente a "Teams", "Groups" y "Plans" (Planner) y que ya he utilizado en diferentes talleres de iProductividad y trabajo en equipo y proyectos con Office 365.

Esquema teams, grupos y planes (microsoft office 365) from Ramon Costa i Pujol

Espero que os sea de interés y utilidad.+


Y aprovecho para incluir un segundo esquema en el que sólo se relacionan los elementos de "Groups" y "Plans"

Esquema grupos y planes (microsoft office 365) from Ramon Costa i Pujol

Las certificaciones PMP y CAPM del PMI

(post publicado originalmente en mi blog profesional sobre "Gestión del Cambio y Proyectos")

En el último post de este blog aprovechaba para anunciar la sesión de octubre de la comunidad #eadaProjectManagement que giró alrededor de las certificaciones oficiales del PMI: PMP y CAPM (http://gestionpracticadelcambio.blogspot.com.es/2016/10/la-certificacion-pmp-en.html).

Comparto, en esta ocasión, el material que Olga Moreno, la ponente de la sesión utilizó en su presentación ya que recoge de manera exhaustiva todo aquello que se debe saber a la hora de preparar los exámenes  de dichas certificaciones así como el proceso previo de matriculación...

La certificación PMP del PMI from eada business school barcelona

Espero que os sea de utilidad

Relación y diferencia entre "Gestión de Proyectos" y "Gestión del Cambio"

Está clara la relación estrecha entre los proyectos y el cambio y el cambio y los proyectos. Y. por lo tanto, la relación entre la gestión de los proyectos y la gestión del cambio.

Este es un aspecto que ya hemos comentado en anteriores posts de este blog, por lo que no vamos a repetirlo.

Ahora bien, a pesar de esta estrecha relación entre ambas disciplinas, no son lo mismo.

Y es necesario diferenciar claramente ambas.

Es por eso que quería compartiros un artículo muy interesante que localicé hace unas semanas en las que el Moira Alexander expone, precisamente, estas diferencias: https://flipboard.com/@flipboard/flip.it%2FH5urod-whats-difference-between-project-manage/f-f091f4cdde%2Fcio.com

¿Cuáles son las características de la Gestión de Proyectos y las características de la Gestión del Cambio?

¿Qué hace un project manager y qué hace un change manager?

Os recomiendo que accedáis al artículo directamente, pero por si no fuera posible, listo, a continuación, una parte de su contenido (en inglés).

"Project management involves the use of people, processes and methodologies to plan, initiate, execute, monitor and close activities. It is designed to meet an organization's project goals, and hopefully overall strategic objectives.

Change management, similar to project management, involves people, processes, and tools to effectively help organizations manage all the changes that occur, whether as a result of project initiatives, or other factors that might impact the business.

While project management and change management are two areas often work side-by-side -- and they should -- there are some similarities. However, these are different disciplines. Think about project management in the example of software development and implementation. A project manager works with a project team to plan, communicate and execute the actual development and implementation itself. A change manager will work with the same project management team to identify, communicate, and effectively manage all aspects relating to how any changes will ultimately impact all stakeholders.

Characteristics of Project Management

Project management should enable strategy and is a formalized and well documented discipline guided by a formal project management body of knowledge (PMBOK). There is a defined start end date for each project that includes tasks, milestones and final deliverables as well as formally identified processes and agreed to requirements and goals. Project management typically involves the implementation of a product or service.

Characteristics of change management

Change management, while increasingly becoming a highly recognized and documented area, doesn't involve a formalized set of guidelines and processes like PMBOK. There is no start and end date, and no set formal tasks or milestones. The change management processes can vary, despite goals. This discipline manages only the impact of changes that result of organizational and PM activities, and involves the implementation of strategies to deal with change (sustainability aspects).

What does a project manager do?

A PM leads projects from initiation to close, to ensure stakeholder objectives are met with success, and facilitates meetings between team members, company leadership, stakeholders, vendors, and other relevant parties. The project manager maintains communication relating to project activities with all stakeholders and is responsible for ensuring projects remain within scope. Their project management knowledge and experience is used to help sponsors, team members and other stakeholders to effectively collaborate and make more informed decisions. They work with the company leadership to ensure projects are aligned with overall business strategies and to ensure project risks are mitigated and negative impact to project stakeholders are minimized. Ultimately, project managers play the role of facilitator and leader for project activities.

What does the change manager do?

A change manager guides, communicates, documents and implements strategies to effectively manage changes that assist company leadership, employees and other stakeholders transition better during times of change. They aid in the process adoption and buy-in, reducing resistance when changes occur, and in essence play the role of liaison and advocate for the business activities. They also maintain a strong focus on the people and how changes impact them to ensure business risks are mitigated and the impact to people within the company is minimized.

Why is the role of change management within an organization necessary?

Globally, significant amounts of time and resources are poured into project initiatives annually. While projects help companies accomplish strategic goals, they don't fully address the impact to people and processes within organizations as a rule. Once projects have been completed, there is the inevitably of an impact to existing processes as well as individuals. It's important to remember while project teams and key stakeholders may be involved from start to finish, there are many other individuals that aren't, yet are impacted by the project outcome.

These individuals may struggle as a result of a significant amount of anxiety and resistance. This can create a lack of buy-in, in addition to confusion about what's changed and what it means to them in terms of how they do their jobs. It may even lead them to question their future and make them wonder if it will impact their employment with the company. This is where a change management professional can play a vital role in smoothing this transition, relieving stress and helping employees through the changes, increasing the chances of buy-in. While there may be some overlap between project managers and change managers this, to a great extent, is external to the role of a PM.

How to project managers and change managers work together?

When projects are initiated, they create a significant amount of undue stress on stakeholders and employees in general. While project managers maintain complete focus on overall project objectives with the goal of ensuring stakeholder value, change management professionals should not only attend project meetings, but also be an integral part of the project team. Collaborating provides a holistic approach to strategy and ensures the impact to people within the organization can be sufficiently addressed, to reduce unnecessary stress and anxiety, and also create a smooth transition in terms of processes and acceptance levels not only during the project phases, but long after the project is complete.

Overall, organizations should encourage change management professionals and project managers to work closely together to ensure project efforts and the resulting change are sufficiently addressed to reduce the impact on its people and level of product and service delivery. "

Bibliografía en Gestión de Proyectos

Hace unos días publiqué en mi blog profesional sobre 'La gestión del cambio y proyectos' (www.gestiondelcambioyproyectos.com) una lista actualizada de bibliografía en Gestión de Proyectos. La comparto en este blog personal, por si fuera de interés, también.

Por temas profesionales/académicos, estos días he estado actualizando mi lista de bibliografía recomendada en 'Gestión de Proyectos' y quería aprovechar para compartirla.

Hay cientos de libros en este ámbito y, lógicamente, cada uno tiene sus preferencia, ¿verdad?

Estos son mis libros de cabecera
¿Y los vuestros?

• Project Management Institute
  PMBOK - Fundamentos para la Dirección de Proyectos (5 edición)
  EEUU: Project Management Institute

• Project Management Institute
  The Standard for Portfolio Management EEUU: Project Management Institute

• Antonio Drudis (1999)
  Gestión de Proyectos: “Cómo planificarlos, organizarlos y dirigirlos” España (Barcelona): Gestión 2000
  ISBN: 84-8088-325-1 

• Alberto Domingo Ajenjo (2000)
  Dirección y Gestión de Proyectos (2a Edición) España (Madrid) : Editorial Ra-ma
  ISBN: 84-7897-399-0

• Trevor L. Young (2006)
  Successful Project Management (Second Edition) UK: The Sunday Time
  ISBN: 978-0-7494-4561-4 

• Roy Burke (1999)
  Project Management. Planning & Control Techniques (Third Edition) USA: Wiley
  ISBN: 0-471-98762-X 

• Joseph Phillips (2004)
  IT Project Management: On Track From Start To Finsh (Second Edition) USA: McGraw-Hill/Osborne
  ISBN: 0-07-223202-1

• Jochen Krebs
  Agile Portfolio Management USA : Microsoft Press
  Library of Congress Control Number: 2008927279

• Oficina de Comercio Gubernamental del Reino Unido (OGC)
  Éxito en la Gestión de Proyectos con PRINCE2
  TSO (Londres)
  ISBN: 97801133116511

• Pat Durbin and Terry Doerscher
  Taming Change with Portfolio Management
  Greenleaf Book Grup Press
  ISBN: 9781608320387

Próximas actividades de la comunidad #eadaProjectManagement

Ya tenemos planificadas las próximas actividades de la comunidad #eadaProjectManagement para los próximos meses de febrero, marzo y abril del 2016.

Y en esta ocasión girarán alrededor de la metodología del Camino Crítico (CPM), la gestión del cambio y el rol del project manager en entornos industriales.

Durante las próximas semanas, y a medida que se acerquen las fechas correspondientes, iremos activando, desde el apartado de alumni en web de la escuela de negocios: http://www.eada.edu/es/comunidad/alumni

Ciclo Actividades - 2016 Feb-Abr - eadaProjectManagement from eada business school barcelona

El material de mi ponencia en el evento anual del PMI Barcelona

(Artículo publicado en mi blog profesional www.gestiondelcambioyproyectos.com)

A principios de diciembre tuvo lugar el evento anual del capítulo de Barcelona del PMI - Project Management Institute (www.pmi.com).

Entre los diferentes ponentes, tuve el placer, de participar con una presentación centrada en la "Gestión del Cambio" asociado a los proyectos y presentando la experiencia del MICProductivity (www.micproductivity.com) en el acompañamiento de los proyectos de incorporación de Office 365.

Mi conferencia tenía como objetivo compartir la metodología que desde el MICProductivity hemos desarrollado para facilitar la adopción de los futuros usuarios del entorno de comunicación y colaboración de Microsoft.

Quería aprovechar para compartir el material de soporte de la ponencia por si fuera del interés de los lectores del blog, y que está disponible en el canal slideshare de #eadaProjectManagement

La gestion del cambio en proyectos técnicos. El caso de Office 365 from eada business school barcelona

Ya tenemos a punto las actividades de octubre, noviembre y diciembre de 2015 correspondientes a la comunidad de Directores de Proyectos de eada, #eadaProjectManagement, y que girarán alrededor de los departamentos y oficinas de proyecto, la gestión de la cartera de proyectos y kanban, respectivamente.

Y arrancamos este próximo jueves, 8/10, con una mesa redonda con miembros de los departamentos y oficinas de proyectos de Lidl, AXA y UTC: http://www.eada.edu/es/comunidad/alumni/agenda/2015/10/los-departamentos-y-oficinas-de-proyectos-en-organizaciones

¿Nos vemos allí?

Esquema general de PRINCE2

(Post publicado en mi blog profesional sobre la Gestión del Cambio y los Proyectos, www.gestiondelcambioyproyectos.com)

Durante los últimos meses he hecho una incursión en la metodología de Gestión de Proyectos de PRINCE2, uno de los referentes en esta disciplina junto con el PMBOK del PMI (Project Management Institute).

Después de revisar los principios que rigen esta metodología, sus procesos, niveles de organización y responsabilidades, temáticas y los aspectos de adaptación de la misma a diferentes contextos y situaciones, elaboré, para mi uso interno, un esquema conceptual de todos estos elementos.

Siempre me ha parecido interesante elaborar este tipo de modelos y que ayudan a ver las relaciones entre todos los elementos, pero también a comprender la metodología.

No es el primero que hago, puesto que tengo otros dos a nivel de Gestión de Proyectos y su relación con las disciplinas de la "Cartera de Proyectos", "Gestión de la Demanda" y la "Gestión del Cambio" y que compartí, en su momento, a través del blog: Esquema sobre Gestión de Proyectos y el Cambio

Así que aprovecho para compartir este nuevo esquema sobre PRINCE2 confiando que sea de utilidad para todos los profesionales interesados en dicha metodología.

"Proyectos y Cambio" (Accelerate, John P. Kotter) en ManagerFocus

(Post publicado en mi blog profesional sobre 'proyectos y cambio', http://gestionpracticadelcambio.blogspot.com.es/)

Hace una semanas tuve la oportunidad de colaborar con el portal ManagerFocus.com con la redacción de un pequeño artículo sobre 'Proyectos y Cambio', relacionado con el nuevo libro de Jhon P. kotter, "Accelerate".

Esta semana se ha publicado este artículo coincidiendo con la incorporación del libro en la plataforma

De entrada, por supuesto, os animo a que compréis el nuevo libro de Kotter, pero también a que os suscribáis a un servicio como el que propone ManagerFocus para poder acceder a resúmenes de libros de management. El valor, como comprenderéis rápidamente, de este servicio, es el ahorro de tiempo. Un experto se lee, por tí, el libro y... "¡te lo resume!"

Y querría, simplemente, aprovechar para compartir mi artículo (Tribuna) publicado en el mismo

"Es bien sabido que existe una relación intrínseca entre los proyectos y el cambio y, por  tanto, entre la gestión de los proyectos y la gestión del cambio. Podríamos referirnos tanto a la asociación proyectos-cambio como a la asociación cambios-proyecto. Cuando una organización quiere introducir un cambio en la manera de trabajar, de organizarse, de colaborar, etc., el instrumento para llevar a cabo dicho cambio será un proyecto.

Un proyecto no es más que una organización del trabajo para conseguir la implementación de esta transformación. Sin embargo, desde la otra óptica, todo proyecto conllevará asociado un cambio posterior en la manera de trabajar de los destinatarios del producto o servicio resultado del proyecto. Tras un proyecto, nos encontraremos, por ejemplo, con una nueva herramienta de trabajo en la organización y, por tanto, con un cambio en la manera de trabajar en ciertos procesos.

Así, después de implantar un nuevo sistema de trabajo (una ISO o una UNE) o tras una redefinición de los procesos organizativos de un departamento, los miembros de la organización y del equipo tendrán que modificar su manera de relacionarse, organizarse y llevar a cabo el trabajo. Es obvio que el resultado del proyecto traerá consigo una transformación. De ahí que, como decía al principio, los cambios se implementan con proyectos, pero todo proyecto desencadenará, a su vez, uno o más cambios. Del mismo modo que un proyecto debe gestionarse, el cambio también.

Si en el primer caso tenemos la definición del proyecto y su planificación (con la organización del alcance, el calendario, el equipo, los riesgos, la comunicación, los costes, etc.), cuando la gestión del cambio es la tarea que nos ocupa, es necesario seguir unos pasos o procesos:

• Definición del cambio.
• Planificación del cambio.
• Ejecución del plan.
• Evaluación y refuerzo del cambio.

Ahora bien, no olvidemos que la gestión o management del cambio es indispensable para asegurar el no fracaso de este, pero no es suficiente para garantizar el éxito. Tal como defiende el propio Kotter, el secreto del éxito está en liderar el cambio. Y no solo eso: necesitamos, además, acelerar la transformación y para ello se requiere más corazón y menos cabeza, agilidad, proactividad e implicación de todos los destinatarios del cambio. Hay que tener muy presente en todo momento que no cambian las organizaciones; cambian las personas.

En Accelerate, Kotter nos aporta una reflexión a partir del análisis, observación y buenas prácticas de los “pioneros” del cambio en las organizaciones. En un mundo global, virtual, rápido y basado en la información y el conocimiento, entre otros requisitos, la agilidad es clave para los directivos a la hora de afrontar los cambios en este entorno.

Hoy en día, la mayoría de los procesos, políticas, reglas y culturas organizativas son un límite y freno al cambio. Hay que saber romper esos procesos, esa jerarquía y burocracia, para recuperar la agilidad del proyecto inicial y aplicarla a nuestros proyectos de futuro. Ahora más que nunca es necesario recuperar la estructura “en red” que tenía nuestra organización en sus orígenes y hacerla compatible con la estructura “jerárquica” actual."

Esquema: Gestión de Proyectos en las Organizaciones

Hace ya muchos años que mis tareas tanto profesionales como docentes giran alrededor de, entre otros ámbitos, la Gestión de Proyectos en las Organizaciones.

Fruto de la experiencia de impartir formación en esta área, ya sea a través de la Universidad (UAB-EUG, UPC, UOC), de la escuela de negocios (EADA) y de acciones inCompany (desde ICT, ASCAMM, MIC Productivity,…) he ido desarrollando un esquema que pretende reunir/mostrar todos los principales aspectos relacionados con esta disciplina:

• Gestión de Proyectos
• Cartera de Proyectos, Programas y Gestión de la Demanda
• Gestión del Cambio
• Operaciones
• …

Este esquema (o mapa conceptual como me gusta decir) está en continua evolución, por supuesto, pero quería compartir una de las últimas ediciones del mismo.

Espero que sea de vuestro interés.

Esquema Gestion de Proyectos from Ramon Costa i Pujol

Las T.I.s en los procesos de Gestión de Proyectos

Hace unos días tuve ocasión de participar en el Programa de Dirección de Proyectos, de EADA, impartiendo la asignatura de "Herramientas y Tecnologías para el apoyo al Director de Proyectos".

Durante las dos sesiones del programa propuse, a los participantes, el lleva a cabo un repaso, amplio y extenso, no sólo a las herramientas de Gestión de la Cartera de Proyectos (Portfolio Managment) o de Planificación y Seguimiento (como por ejemplo, Microsoft Project), sinó también de aquellas herramientas de comunicación y colaboración, básicas para los equipos de trabajo de un proyecto.

Y, finalmente, un repaso a la aplicación prácticas de las tecnologías 2.0 (blogs, wikis, redes sociales,...) como apoyo, también, a esta disciplina.

Comparto una parte del material de trabajo, por si fuera de vuestro interés.

"Las T.I. como apoyo a la Dirección de Proyectos" from Ramon Costa i Pujol

Material conferencia "La gestión del cambio en proyectos tecnológicos"

(Post publicado en el blog www.gestionproyectostic.com)

Enmarcada en la sesión informativa del Postgrado Empresarial en Dirección de Proyectos (PEDP) de Igualada, esta tarde se ha llevado a cabo una conferencia, en la Unió Empresarial de l'Anoia, sobre la gestión del cambio asociada a proyectos tecnológicos.

Compartimos el material de la presentación por si fuera de vuestro interès.

La gestión del cambio en los proyectos tecnológicos - Igualada, 11-2-2014 from Ramon Costa i Pujol

Sobre los proyectos tecnológicos mal alineados

Un interesante estudio sobre los beneficios no obtenidos, de los proyectos tecnológicos, debido a 3 principales razones:

• la no alineación con el negoción
• deficiencias en la ejecución del proyecto
• y... sobretodo... una baja adopción por parte de los profesionales (futuros usuarios)

¿qué os parece?

¿Proyectos Rápidos, Baratos / Gratis y con Calidad?

Un análisis muy simple, pero muy real y aclaratorio sobre el equilibro, en los proyectos, entre los criterios de Rápido - Calidad - Gratis - Barato.

¿no os parece?

Postgrado Empresarial en Dirección de Proyectos, en Igualada

(Publicado en el blog www.gestionproyectostic.com)

Después de 6 ediciones del Postgrado Empresarial en Dirección de Proyectos, impartidas en las Escuelas Universitarias Gimbernat (www.eug.es), en Sant Cugat del Vallés, emprendemos una nueva experiencia, programando una edición especial del programa formativo en Igualada.

El curso empezará en marzo de este año, en formato de viernes, tarde y sábados, alternos, por la mañana, para hacerlo del todo compatible con las responsabilidades profesionales de los participantes

Postgrado Empresarial en Dirección de Proyectos - Igualada 2014 - EUG from Ramon Costa i Pujol

La acción está organizada por EUG en colaboración con TICAnoia (www.ticanoia.cat), la Unió Empresarial de l'Anoia (www.uea.cat), el Ayuntamiento de Igualada (www.igualada.cat) y el apoyo de Ceina (www.ceina.com) y el soporte de Marc Manyé (http://www.marcmanye.com/) en todos los aspectos relacionados con la comunicación

Material “Gestión del cambio en proyectos TIC”

(Publicado en mi blog profesional sobre “Gestión del Cambio”, www.gestionpracticadelcambio.com)

Ayer, martes, tuve ocasión de impartir la conferencia “Gestión del Cambio en un Proyecto TIC”, en las Escuelas Universitarias Gimbernat i Tomàs Cerdà (www.eug.es), enmarcado en el ciclo de conferencias del Postgrado en Dirección de Proyectos TIC (www.gestionproyectostic.com), del que soy Director Académico.

Comparto el material de la presentación, que también podéis encontrar en el blog corporativo del postgrado.

La gestiondelcambio proyectostecnologicos-eug-20131008 from Ramon Costa i Pujol

Y quería compartir, también, el esquema que desarrollé durante la sesión para exponer y relacionar todos los aspectos tratados en ella:

• Origen y justificación de la gestión del cambio en una organización
• La gestión del cambio y su relación con el ciclo de vida de la gestión de proyectos
• Elementos de un plan de gestión del cambio
• Ejemplos de metodologías y guías de apoyo