Metodologías tradicionales y ágiles para la gestión de proyectos (Dirección por proyectos 1/7)

(artículo elaborado a partir de los contenidos de las asignaturas de "Dirección por Proyectos" de la Escuela de negocios eada y de la universidad EU Gimbernat -UAB)

La gestión de proyectos es un aspecto crucial en cualquier organización y puede adoptar dos enfoques o aproximaciones metodológica principales:

• la gestión de proyectos tradicional
• y la gestión ágil de proyectos.

Ambos enfoques tienen sus propias características, ventajas y desventajas, y se adaptan a diferentes tipos de proyectos y entornos.

No podemos considerar que una sea mejor que otra, si no más o menos adecuada en función de la naturaleza y tipo del proyecto.

Otro aspecto diferente es promover y desarrollar la mentalidad y cultura "ágil" de los equipos y la organización.

Pero ahora vamos a centrarnos, única y exclusivamente, en la disciplina de la gestión de proyectos.

También remarcar, antes que nada, que podemos tener proyectos que combinen la aproximación tradicional y la ágil, en diferentes momentos de su ciclo de vida.

La gestión de proyectos tradicional, también conocida como gestión de proyectos en cascada o Waterfall, es una metodología establecida donde los proyectos se ejecutan siguiendo, más o menos, un ciclo secuencial con un conjunto de etapas y fases.

Son proyectos en los que cuando se inician tenemos identificado el alcance de estos, sabemos qué obtendremos al final y conocemos, bastante bien, como los ejecutaremos.
Y, muy importante, no tendremos un resultado (producto, servicio, proceso, política…) aplicable hasta que no finalicemos todo el trabajo del proyecto.
Este enfoque sigue una secuencia de iniciación, planificación, ejecución, medición y cierre y se caracteriza por su énfasis en los procesos lineales, la documentación, la planificación por adelantado y la priorización.
En este enfoque, el tiempo y el presupuesto son variables y los requerimientos y alcance vienen fijados.

Ejemplos de proyectos "predictivos", en los que aplicaríamos esta aproximación metodológica sería

• Proyectos de ingeniería industrial
• Proyectos de ingeniería civil
• En el entorno de la construcción
• En la organización de eventos
• O en proyectos con un alto componente normativo o legal que se requiera tener en cuenta durante la ejecución y avance del proyecto.

Por otro lado, la gestión ágil de proyectos es un enfoque que se basa en gran medida en el trabajo en equipo, la colaboración, las tareas y la flexibilidad para responder al cambio lo más rápido posible y está orientado a proyectos con un ciclo de vida adaptativo, como pueden ser:

• El desarrollo de productos y aplicaciones digitales
• El desarrollo de servicios que se irán ampliando en el tiempo
• Proyectos de innovación
• O cualquier otro proyecto en el que no tengamos claramente definido un alcance o con incertidumbre del resultado o de las actividades que llevaremos a cabo durante el mismo.

Esta aproximación metodológica seguirá un proceso iterativo en el que los proyectos se dividirán en ciclos (o sprints, como se les suele llamar) de menor duración y al final de los cuales o bien

• Obtendremos un resultado que ya podremos utilizar, poner en operaciones
• O bien, nos servirán para identificar o definir los próximos pasos a realizar
• O, incluso, para adaptar nuestro producto a nuevas necesidades y requerimientos

A diferencia del enfoque tradicional, en un proyecto "ágil" dedicamos menos tiempo a la planificación y la priorización por adelantado, ya que esta aproximación es más flexible en cuanto a cambios respecto a los requerimientos iniciales.

En lugar de realizar un análisis y planificación detallada al inicio del proyecto, trabajaremos a en bucles con el objetivo de poder adaptarnos al cambio sin demasiada fricción.

Lo que se busca con la agilidad es obtener cuanto antes un producto mínimo viable que poder presentar al cliente y luego ir trabajando con incrementos de valor en cada ciclo o iteración.

En resumen, mientras que la metodología tradicional se centra en el control y la minimización de riesgos a través de una planificación exhaustiva, la metodología ágil se centra en la adaptabilidad y la colaboración entre las personas involucradas en el proyecto.

La elección entre uno u otro enfoque dependerá, como decíamos, de la naturaleza del proyecto, sus requerimientos y el entorno en el que se desarrolla.

En resumen, mientras que la metodología tradicional se centra en el control y la minimización de riesgos a través de una planificación exhaustiva, la metodología ágil se centra en la adaptabilidad y la colaboración entre las personas involucradas en el proyecto. La elección entre uno u otro enfoque dependerá de la naturaleza del proyecto, sus requerimientos y el entorno en el que se desarrolla.

Y, sobre todo, tengamos en cuenta que la tendencia actual en las organizaciones pasa por incorporar aproximaciones metodológicas híbridas

Un enfoque metodológico para el apoyo a la gestión del cambio (Liderazgo y Gestión del Cambio, 2/5)

 (Contenido resumido a partir de mis materiales de formación en "Dirección de Proyectos y Gestión del Cambio en Eada Business School y las Escuelas Universitarias Gimbernat - UAB y de mi experiencia profesional en los proyectos de adopción tecnológica en MICProductivity)

Lo hemos comentado en varias ocasiones: "los cambios en las organizaciones se tienen que gestionar, pero también se deben liderar".

Y esto, también aplica, por supuesto, al proceso de cambio asociado a un proyecto con el objetivo de asegurar el éxito de este

• no solo técnicamente obteniendo un resultado acorde a las necesidades y expectativas de la organización (en este ámbito, se centran las metodologías de gestión de proyectos)
• sino también asegurando que ese resultado es adoptado, utilizado y aplicado en el día a día de los destinatarios del proyecto y, consecuentemente con los cambios en los comportamientos, rutinas y hábitos requeridos.

Al igual que en la gestión de proyectos podemos considerar metodológicas y modelos estándares para definir, planificar, monitorizar y controlar un proyecto, también podemos apoyarnos en aproximaciones metodológicas a la hora de acompañar un cambio en una entidad.

Para ello, utilizar o seguir una aproximación metodológica en un proyecto de gestión del cambio, nos ayudará a asegurar que aplicamos de manera estructurada y ordenada, todo un conjunto de técnicas, herramientas, procesos y buenas prácticas orientadas a facilitar la adopción del resultado del proyecto.

Siguiendo con el símil de los proyectos cuando planteamos la gestión de estos, podemos basarnos en la experiencia del responsable y del equipo de trabajo, en el sentido común de los mismos y/o en casos prácticos que hayamos vivido anteriormente. 

Pero también podemos tomar como referencia propuestas metodológicas que nos orientan y acompañan en la aplicación de un conjunto de procesos, técnicas, herramientas y buenas prácticas como pueden ser el PMBOK, del Project Management Institute, la metodología Prince2 o el marco de referencia Scrum, por poner 3 ejemplos.

De la misma manera, podremos aplicar diferentes modelos y marcos de referencia a la hora de gestionar el cambio en una organización (Los 8 pasos de Kotter y su evolución XLR8, el modelo de Lewin, el modelo de Kubler-Ross o el modelo ADKAR, de Prosci), asegurando que no nos olvidamos de considerar ningún aspecto clave y crítico, a la hora de definir y planificar el proceso de cambio, y también para garantizar un enfoque estructurado que nos ayude a estandarizar este tipo de actividades en nuestras organizaciones.

Tendremos que seguir un ciclo de vida en la adopción y gestión del cambio:

• Definiendo y caracterizando ese cambio
• Planificando y preparando el programa de gestión
• Acompañando a la organización y sus profesionales en todo el proceso
• Evaluando el cumplimiento del cambio e incorporando acciones de refuerzo
• Y cerrando, como tal, una vez el nuevo entorno o contexto se haya incorporado en el día a día de la compañía.

 Por una parte, tenemos que

• definir el por qué y para qué del cambio que se persigue promover en la organización
• Enumerar los beneficios que nos aportará y la razón de ser del mismo
• identificar a los profesionales y colectivos afectados por este proceso
• definir el impacto que tendrá en ellos
• comunicarles los mensajes de valor que aportará el cambio
• e involucrarlos en este proceso

Y, todo ello, alineado con la estrategia de la compañía.

Es decir, necesitamos, que los responsables de nuestra organización, áreas o departamentos lideren las iniciativas de cambio promovidas en ellos a través de la coalición de sponsorship, el colectivo de influenciadores y la red de agentes del cambio.

Pero, por otra parte, también necesitamos gestionar este proceso de cambio, elaborando y preparando todo un conjunto de planes de actuación, aplicando técnicas, recursos y buenas prácticas para llevar a cabo el trabajo relacionado con ello en un programa que incluya los ámbitos de:

• la comunicación y la participación
• la formación y el soporte
• la evaluación
• y  el sponsorship

 

Así pues, un enfoque metodológico será una garantía de que afrontamos el liderazgo y la gestión del cambio con herramientas, técnicas y buenas prácticas...

... pero no lo olvidemos ...

.. "las personas afrontamos los cambios tanto desde una óptica racional como, sobre todo, desde una dimensión emocional"

¿Por qué necesitamos gestionar el cambio en las organizaciones? (Liderazgo y Gestión del Cambio 1/5)

(Contenido resumido a partir de mis materiales de formación en "Dirección de Proyectos y Gestión del Cambio en Eada Business School y las Escuelas Universitarias Gimbernat - UAB y de mi experiencia profesional en los proyectos de adopción tecnológica en MICProductivity)

Se suele decir que  "el cambio es la única constante en el tiempo"
Y este dicho aplica, por supuesto, también, a la dinámica de las compañías.

Mantener el éxito en una organización depende de su capacidad de adaptación a un contexto cambiante y de ser capaces de transformarse para dar respuesta a las necesidades, demandas y expectativas de su entorno, clientes, mercado, usuarios y competidores.

Ejemplos de proyectos de cambio, pueden ser:

• Lanzar un nuevo producto o entrar en un nuevo mercado
• Crear una nueva unidad de negocio
• Incorporar nuevas herramientas de trabajo o nuevos sistemas de información
• Implantar una nueva normativa, modificar políticas o programas
• Rediseñar la estructura organizacional o redefinir los espacios de trabajo
• Redefinir  roles de trabajo o procesos productivos o de gestión
•  …

 Todo proyecto de cambio conllevará, inevitablemente, que los destinatarios del mismo

• tengan que cambiar sus hábitos, rutinas y comportamientos
• deban, quizás, sustituir herramientas, aplicar nuevos procesos, trabajar con nuevos sistemas
• o modificar sus actitudes frente a situaciones anteriores.

Y ante cualquier proyecto de cambio, nos encontraremos siempre con un conjunto de inhibidores que dificultarán el éxito y consecución de esta adaptación o transformación.

Entre estas barreras podemos identificar: 

• la propia resistencia de los empleados,
• la cultura o valores corporativos,
• un deficiente liderazgo de la iniciativa de transformación,
• problemas de comunicación o falta de habilidades por parte de los destinatarios
• problemas tecnológicos, una planificación ineficiente
• Insuficientes recursos de apoyo
• o incluso interferencias externas.

Este conjunto de inhibidores y barreras, aparecerán siempre en cualquier proceso de transformación, con mayor o menor intensidad, en función de la magnitud y del impacto del cambio a implementar y de aspectos como el alcance o la profundidad del mismo en la organización.

Es por eso que necesitamos poner en marcha iniciativas de liderazgo y de gestión del cambio que nos ayuden a facilitar y conseguir la implementación exitosa de estos procesos de transformación, para conseguir la aceptación de las personas afectadas y reducir todas las resistencias y barreras identificadas.

Para ello, tendremos que definir, planificar y ejecutar un conjunto de actividades y procesos de acompañamiento, aplicando técnicas, herramientas y buenas prácticas orientadas:

• uno, a reforzar la aptitud frente al cambio
• y, dos, y sobre todo, a promover la actitud positiva frente a esta nueva situación o realidad.

La actitud se trabajará con programas, principalmente de comunicación y participación, mientras que la aptitud se reforzará con programas de capacitación, soporte y materiales de apoyo.

Y, en ambos casos, también necesitaremos poner en marcha una coalición de liderazgo o sponsorship de la iniciativa, junto con un programa de evaluación para poder identificar el éxito de las iniciativas de cambio y el cumplimiento de los objetivos definidos, así como para identificar posibles acciones de refuerzo para profundizar en el mismo.

Una ineficiente o deficiente iniciativa de liderazgo y gestión del cambio, por lo tanto, nos puede conducir al fracaso de ese proyecto de transformación y a no conseguir los objetivos perseguidos en la organización

Sobre la Transformación Digital ¿Por qué y para qué?

Una de mis responsabilidades como Profesor Asociado y como Director de Programas en la escuela de negocios Eada Business School Barcelona (www.eada.edu) gira alrededor de "La Transformación Digital de las Organizaciones", materia que trabajamos en varios de los programa ejecutivos (PDG, Executive MBA...) pero también en Postgrados y Masters de este ámbito.

Y, lógicamente, una de las primeras cuestiones que surge es "¿Por qué estamos hablando de Transformación Digital?" y "¿Para qué tenemos que transformarnos digitalmente?"

La respuesta más simple sería "para adaptarnos al nuevo entorno y contexto digitales, no ser disrumpidos y, por consecuente, no desaparecer".

Y quería aprovechar para compartir dos materiales en los que intento profundizar en esta respuesta:

• Por una parte, un documento de apoyo que comparto con los participantes de los programas en la escuela de negocios
• Y, por otra, una pequeña presentación que he actualizado, con motivo de una ponencia reciente.

Ambos recursos están compartidos en mi canal de Slideshare: http://www.slideshare.net/rcosta 

Confío que sean de interés

Transformación Digital, por qué y para qué from Ramon Costa i Pujol

Sobre la transformación digital de las organizaciones - eada - RamonCosta.pdf from Ramon Costa i Pujol

El per què la "Transformació Digital" de les organitzacions i en què consisteix?

Un dels aspectes que treballo en moltes de les meves sessions a l'escola de negocis eada (www.eada.edu) dels programes d'Executive MBA, Direcció de Màrqueting o del Postgrau en Transformació Digital, que dirigeixo, es precisament, en què consisteix la "Transformació Digital" de les organitzacions.

També és un dels aspectes que cobrim als estudi d'ADE de la UManresa o a les Escoles Universitàries Gimbernat.

Fruit de la reflexió i de les sessions, volia compartir un "breu article" per a resumir quina és la meva visió al respecte.

:-)

Confio que pugui ser d'interès per als lectors del blog.

"Durant la segona meitat del segle passat, vam assistir a la incorporació de la computació, els ordinadors i les tecnologies de la informació i la comunicació (les TIC) i l'internet a les organitzacions, a la societat, a les escoles i en el dia a dia de les persones.

Durant aquests anys vam anar incorporant, dins de les nostres companyies, eines com els sistemes de gestió empresarial (els ERPs en anglès), les eines de gestió comercial (els anomenats CRMs), les aplicacions per a gestionar fluxos de treball i eines de comunicació com el correu electrònic, les webs, els cercadors i el comerç electrònic, entre d'altres.

Totes aquestes eines digitals van transformar la nostra manera d’accedir a la informació i els continguts, en com duiem a terme les compres i adquisicions de productes, les contractacions de serveis i com ens comunicavem i relacionavem amb el nostre entorn.

Van ser la base del que anomenem la tercera revolució industrial, juntament amb la robotització del processos industrials, i van suposar la digitalització i automatització dels processos empresarials de gestió de la informació i les dades.

Des de ja fa diversos anys però, podem afirmar que estem de ple en la quarta revolució industrial, també anomenada revolució digital o indústria 4.0

Aquesta quarta revolució industrial està caracteritzada per l’ús massiu d’aquestes noves tecnologies (internet, comerç electrònic, xarxes socials …), però també per l’adopció dels dispositius mòbils (smartphones i tauletes, principalment), en el nostre dia a dia i per la incorporació i explotació d’un conjunt de tecnologies digitals com el Cloud Computing, la realitat virtual i augmentada, el Big Data, la intel·ligència artificial, l’internet de les coses, els Bots, o el blockchain com a exemples.

Però també es caracteritza per la convergència dels sistemes digitals, físics i biològics i la incorporació d'altres eines i tecnologies, com els drons i la impressió 3D, l'ús de nous materials com el grafè, els avenços en genètica i la nanotecnologia, els vehicles autònoms o l'aplicació de noves energies renovables.

La majoria d'aquestes tecnologies, per no dir totes, són disruptives, com també ho van ser en el seu moment la màquina de vapor, el telèfon, el cotxe, els ordinadors o l'Internet.

Podríem definir una tecnologia disruptiva com "aquella que ens permet transformar la manera en que vivim i/o treballem i que a més a més substitueix o fa innecessàries les tecnologies i innovacions anteriors". Només cal que pensem en com ens ha canviat la vida l'ús del smartphone i l'internet mòbil.

Totes aquestes tecnologies disruptives estan provocant canvis en l’entorn empresarial i social:

• canvis en com les persones es comuniquen i col·laboren, 
• com consumeixen la informació i els continguts multimèdia
• com adquireixen béns i serveis i els consumeixen
• com ens formem
• estan canviant els models econòmics i financers i els models de negoci
• es modifiquen i apareixen noves professions  es destrueixen llocs de treball, se’n creen de nous i se'n transformen d’altres
• o com incorporem nous models i metodologies de treball i evolucionen els processos organitzatius
• Estan canviant les expectatives que els clients i usuaris tenen amb la manera de relacionar-se amb les seves companyies amb l'omnicanalitat
• les lleis s’adapten davant aquests nous comportaments, noves tecnologies i eines
• apareixen nous riscos de frau i seguretat
• i també es detecten noves addiccions, entre d’altres canvis

Les tecnologies digitals també faciliten l’aparició de nous models de negoci com les economies de plataforma i comporten el desenvolupament d’empreses tecnològiques que disrompen els entorns d’activitat clàssics com per exemple les Fintech en el sector bancari.

I finalment, i vinculat als models de negoci, veiem com aquestes tecnologies permeten ampliar models d’ingressos clàssics (com el de "producte i consumibles", el de "subscripció" o el de "micropagament"), permeten aplicar nous models d’ingressos com "la llarga cua", associada als "Marketplaces",  i faciliten incorporar noves modalitats com el "Free", el "Premium" o el "Freemium".

Tots aquests canvis ens porten al que anomenem la disrupció digital i que impacta a qualsevol sector d’activitat o indústria.

No hi ha cap empresa que no es vegi impactada per les innovacions provinents de l’ús d’aquestes tecnologies disruptives:

• amb l’aparició de nous competidors, 
• amb noves propostes de valor i nous models de negoci ingressos, 
• amb el sorgiment de nous productes substitutius, 
• amb canvis en les barreres d’accés a un mercat, 
• amb noves legislacions, models econòmics, tecnològics, financers... 
• i amb noves expectatives i demandes dels usuaris.

Només cal pensar en exemples de com ha canviat l’entorn de sectors d’activitat com les llibreries, les agències de viatges, el servei de transport de persones, els diaris, el lloguer d’immobles i habitacions d’hotel o el repartiment de mercaderies i paquets, entre d’altres.

I, davant d’aquest context, entorn i economia digital, les organitzacions han de transformar-se per adaptar-se com a resposta d'aquests canvis tal i com sempre han fet, històricament.

A dia d’avui, a aquesta transformació l’anomenem "transformació digital", ja que bona part de les tecnologies i innovacions que provoquen aquesta disrupció són digitals.

I, què implica transformar-se digitalment?

Podríem definir la transformació digital com la "incorporació i integració de les tecnologies digitals en totes les àrees d’una empresa canviant la manera d’operar i de donar valor als clients i el redisseny dels mètodes de treball a partir de digitalització dels processos i la implantació de noves plataformes".

Però amb aquesta definició ens quedaríem curts.

D’entrada, cal dir que aquesta transformació va més enllà de la simple incorporació d’eines i plataformes digitals i aplicacions i entorns informàtics.

Va de canviar la manera de treballar:

• En primer lloc ens hem de replantejar redefinir repensar l’estratègia de l’empresa: allò que fem, per aquí ho fem i com ho fem
• A continuació, caldrà modificar o incorporar nous models de negoci:  la proposta de valor, la segmentació dels clients, els canals, els models d’ingressos, les activitats clau…
• Després, haurem de dissenyar i desenvolupar nous productes i serveis
• I, d’acord amb aquestes decisions, haurem de redissenyar els processos de treball tan productius com organitzatius i de gestió
• I, per suposat, caldrà que preparem nous canals de relació amb els clients, usuaris i mercat

I serà, en aquest moment, quan caldrà que ens plantegem quines tecnologies (Cloud Computing, IoT, Blockchain, RV/RA) hem d’aplicar i quines eines i plataformes de treball per a la comunicació, la col·laboració i el treball en equip hem d’incorporar.

Ara bé, totes aquestes actuacions comportaran un canvi radical en la manera de treballar.

I per dur a terme tot aquest canvi cultural a les nostres empreses ens farà falta, a més a més:

• incorporar nous models i metodologies de treball, al voltant de la mentalitat àgil com per exemple "Lean Startup", "Design Thinking" o "Busines Model Canvas", 
• posar en marxa noves maneres de gestionar els projectes amb metodologies àgils com "Scrum", 
• integrar les noves eines digitals, tecnologies i entorns de treball com la plataforma Microsoft 365, per posar un exemple, 
• facilitar l’adopció tecnològica d’aquestes aplicacions digitals entre els professionals de la companyia i el canvi associat a elles , amb metodologies com ADKAR de l’empresa Prosci 
• i, molt important, caldrà desenvolupar les competències i habilitats digitals, de tots els implicats.

En resum, davant d’aquest context digital, les empreses han de transformar-se, digitalment, per adaptar-se. I aquesta transformació té molt a veure amb les tecnologies digitals però va més enllà de les eines."

 

 

 

 

Infraestructura y equipos para dinamizar una sesión de formación online en tiempo real

Llevar a cabo una formación online "síncrona" de manera efectiva y eficiente no es fácil.

Como tampoco lo es, por supuesto, en modalidad "presencial".

Cada modalidad requiere de un conjunto de habilidades, técnicas y buenas prácticas asociadas para facilitar el proceso de aprendizaje del grupo.

En esta ocasión voy a centrarme  en uno de los aspectos básicos para dinamizar una sesión de formación en "remoto": la infraestructura y tecnología de apoyo para el formador.

No voy a revisar, en este post, las diferentes plataformas de formación virtual (yo uso habitualmente Zoom, Microsoft Teams, Adove Connect, Google Meets,… en función de la institución y empresa destinataria) sino los dispositivos y herramientas necesarias para impartir una sesión de formación síncrona (en tiempo real) con un grupo de participantes en remoto.

Quisiera compartir  unas recomendaciones y consejos, basados tanto en mi experiencia "personal" como formador en la Universidad (FUBManresa/UCC y EUG/UAB) como en la Escuela de Negocios (eada), pero también, y sobre todo, en el ámbito profesional, mío y de mis compañeros en MICProductivity, acompañando y dinamizando sesiones de formación, a través de la red, en procesos de adopción y gestión del cambio.

Y para ello, contaré cómo me organizo en mis sesiones y con qué dispositivos suelo apoyarme.

Permitidme que lo haga a través de una foto de la infraestructura para una "sesión tipo".

 

Conectividad

1.- En primer lugar, por supuesto, necesitamos una buena conexión a internet.
Y aquí, la recomendación para asegurar una buena experiencia de audio, video y compartición de recursos, es disponer de conexión con fibra óptica y, además, con el PC/portátil conectado por cable al router.

2.- También es importante disponer de una segunda conexión (a modo de backup de comunicaciones) por si tuviéramos, durante la sesión, alguna incidencia con la principal.
En mi caso, dispongo de conexión 4G a través de un dispositivo móvil.

PC / Portátil

3.- Se sobreentiende, lógicamente, que tenemos que disponer de un PC / portátil / dispositivo conectado para poder impartir la sesión.
Es una buena práctica, también, tener un segundo dispositivo a punto (backup) para poder conectarnos a la sesión en el caso de que el primero tuviera una incidencia durante la sesión.
En este casi, sin embargo, podemos suplir los inconvenientes derivados de la incidencia y asegurar una mínima continuidad con los participantes con el dispositivo de usuario auxiliar

Monitores

Monitores / Pantallas

4.- Para atender a una sesión de formación online es suficiente con disponer de un monitor, pero para dinamizar e impartir la sesión considero que es imprescindible disponer de dos monitores.
Uno de ellos lo vamos a dedicar a compartir los diferentes recursos (presentación, aplicaciones, esquemas, documentos….) con los participantes. Es decir, es "nuestro proyector" de una sesión "presencial".
El segundo monitor o pantalla nos servirá para gestionar y controlar la sesión / reunión virtual con el chat de los participantes, sus videos, … además de otras aplicaciones secundarias o auxiliares.

Auriculares y micrófono

5.- Si bien cualquier portátil ya dispone de altavoces y micrófono integrado, no suelen aportar una experiencia de suficiente calidad, por lo que es necesario que incorporemos unos auriculares externos (por cable o bluetooth) con cancelación de ruido y buena calidad.
Es más, la recomendación es disponer de dos, unos principales (con bluetooth para tener más margen de maniobra) y unos segundos (de cable) a modo de backup por si los primeros nos fallan durante la sesión: se pierde el bluetooth, se acaba la batería…

Cámara web

6.- Es una sesión de formación online es imprescindible que los participantes nos puedan ver con calidad y nitidez.
Lo más seguro es que nuestro portátil ya tenga una cámara web integrada.
Ahora bien, y tal y como comentaba en el apartado de los auriculares y micrófono, no está de más tener dos, por si acaso.
Y puestos a adquirir una segunda cámara web, elijámosla de alta definición, como cámara principal de la sesión y tengamos la cámara integrada como la segunda de backup

Pizarra

7.- Para poder complementar una experiencia rica de aprendizaje, muy a menudo nos será necesario poder tomar notas, hacer esquemas… y compartirlos con los participantes, en tiempo real.
Hay muchas aplicaciones que se ejecutan en el propio ordenador.
En mi caso, yo acostumbro a utilizar mi iPad, con el lápiz digital y OneNote para las funciones de pizarra. Eso sí, necesitaremos un programa que nos permita mostrar la patalla del iPad en el monitor principal, el que estamos usando para compartir con los asistentes.

Teclado y ratón

8.- Obvio, ¿verdad?. Pero en todo caso, no nos olvidemos de ellos.
Y, a poder ser, un teclado externo (no el integrado en el portátil o PC) para poder tener margen de movimientos.
En todo caso, el teclado externo nos servirá de "backup" del primero.

Dispositivo "participante auxiliar"

9.- La única manera que tenemos de asegurar que los participantes están viendo, de manera correcta, todo aquello que compartimos (presentación, aplicaciones, esquemas, nuestro video…) es verlo, también nosotros, en tiempo real. Así como oir lo que estamos "contando", de manera que identifiquemos posibles retrasos…
De esta manera, nos aseguramos que no haya cortes, que vayamos sincronizados a la hora de hablar, mostrar,…
Y para ello necesitaremos disponer de otro dispositivo (smartphone, tableta,…) conectado a la sesión con otro "usuario" (como una participante más) en donde ver lo que ellos ven y con unos auriculares para oir lo que ellos oyen.
Es cierto que al principio, oirte a ti mismo es "raro" y más con el habitual retraso de 1", pero te acostumbras rápidamente.

 

Finalmente, hay todo una lista de otras recomendaciones "básicas", más allá de los dispositivos como asegurar silencio en el entorno, una luz adecuada, un fondo neutro (lo que los participantes están viendo detrás de nosotros)…

 

Permitidme una imagen final, a modo de resumen.

Teletrabajo: recomendaciones, buenas prácticas y consejos para la gestión de equipos virtuales

Aprovecho este post para compartir el material de apoyo del webinar sobre "Teletrabajo" que impartí esta mañana, dentro del programa de seminarios online de la escuela de negocios Eada (www.eada.edu) y que hemos organizado dentro del ciclo "Growth Talks EADA: Webinars para comprender la crisis de la Covid-19"

En ella, hago un repaso de diferentes herramientas y aplicaciones para el teletrabajo, recomendaciones práticas para los profesionales que trabajan, puntual o habitualmente, en esta modalidad, además de buenas prácticas para el liderazgo y la gestión de equipos virtuales.

Confío que sea de utilidad

"Recomendaciones para un teletrabajo eficiente" from Ramon Costa i Pujol

(Publicado, originalmente, en mi blog profesional sobre "Habilidades Digitales y Tecnologías de la Información": http://www.pgpsi.com) 

Relacionado con el III Estudio sobre el nivel de madurez digital de los directivos en España 2018, impulsado por la escuela de negocios eada (www.eada.edu) y dirigido por un servidor, ayer, en la edición de "El Periódico" se publicó un reportaje sobre la transformación digital de las organizaciones y en el que tuve ocasión de colaborar.

Aprovecho para compartirlo por si fuera de interés de los lectores de este blog.

Artículo - El Periódico - Sí a la transformación digital (20181218) from Ramon Costa i Pujol

Esquema de trabajo "Adopción y Gestión del Cambio y los Proyectos"

(Post publicado en mi blog profesional sobre "Gestión del Cambio y Proyectos" (http://gestionpracticadelcambio.blogspot.com/) 

Uno de los ámbitos tanto de trabajo en mi compañía (MICProductivity) como en las sesiones de formación que imparto en la escuela de negocios EADA y en la Universidad (EUG) es la "Adopción y Gestión del Cambio" (AGC).

Estos días he aprovechado para pasar a limpio, y completar, un esquema que intenta resumir tres modelos o metodologías:

- El modelo de 8 pasos de Kotter para apoyar el cambio organizacional
- El modelo y proceso ADKAR de Prosci para la gestión del cambio inidividual
- El modelo de AGC del MICProductivity como apoyo a los proyectos tecnológicos

Confío que sea de utilidad: https://www.slideshare.net/rcosta/esquema-adopcin-y-gestin-del-cambio-organizacional-y-en-proyectos

Esquema "Adopción y Gestión del Cambio" organizacional y en proyectos from Ramon Costa i Pujol

El nivel digital directivo en España 2018 (III Estudio de eada Business School)

Estamos inmersos en la 4ª revolución industrial, bautizada como “Transformación Digital” ya que viene derivada de la adopción masiva y el uso intensivo de las herramientas y tecnologías digitales (como las Redes Sociales, el Cloud Computing, el Blockchain, la Realidad Vitual / Aumentada o la Inteligencia Artificial, a modo de ejemplo) en todos los ámbitos de la sociedad y el día a día de los consumidores, profesionales y compañías.

Esta transformación digital implica que las organizaciones deberán revisar y redefinir su estrategia empresarial, tendrán que modificar sus modelos de negocio actuales y generar de nuevos, replantear sus procesos de trabajo, adaptar y crear nuevos productos y servicios y adecuar la manera en cómo se comunican y relacionan con sus clientes, consumidores y proveedores.

Todos estos cambios conllevarán, también, una modificación de cultura interna en las compañías, en el modo en cómo sus profesionales se interrelacionan, comunican y colaboran, entre ellos y con el entorno.

Frente a estos retos, los líderes empresariales, los directivos y mandos intermedios, tendrán que estar preparados para conducir a sus equipos y compañías en esta transformación, por lo que es necesario que desarrollen sus habilidades directivas digitales, en las diferentes dimensiones de aplicación: productividad y seguridad; liderazgo y comunicación; prestigio y relevancia; o creatividad e innovación, entre otras.

Estudios como el llevado a cabo desde EADA Business School nos permite poder radiografiar el nivel de madurez de este colectivo y, sobre todo, identificar las áreas de oportunidad para poder proponer acciones de mejora.

El estudio se centró en dos ámbitos: un bloque más relacionado con la compañía en general y un segundo bloque de análisis de 40 habilidades digitales y la madurez de los digitales en cada una de ellas.

En el tercer estudio sobre el Nivel Digital Directivo (España 2018) y a partir de las respuestas de 395 directivos hemos podido constatar, de entrada, un elemento muy positivo. En el 54% de las compañías, ya es “Dirección General” quién asume el liderazgo de la estrategia digital. Es decir, hemos interiorizado el alcance transversal de esta trasformación. La visión ya no es solo de producto/servicio/cliente/consumidor (liderazgo por parte de Marketing y Ventas) o de aplicaciones/programas/tecnologías (liderazgo por parte de IT).

Sin embargo, esa toma de conciencia no se está repercutiendo a la hora de constatar un avance en la definición o elaboración de protocolos y marcos de actuación para los profesionales de las organizaciones en entornos digitales. Seguimos con un 47% de las empresas que afirman disponer de ellos. Y hemos avanzado, tímidamente, desde el 2015, en las empresas que han establecido una estrategia de multicanalidad (del 46% al 52%) y en las que afirman tener un entorno seguro de intercambio de información y/o transacciones con su entorno (del 63% al 66%).

También constatamos que la percepción de los directivos respecto al aprovechamiento las tecnologías digitales, por parte de sus organizaciones, para mejorar su competitividad se ha incrementado. El 41% considera que existe un uso alto o muy alto respecto al 36% en el 2015. Y la percepció del uso nulo o básico ha disminuido del 26% (en el 2015) al 19% (en el 2018).

A partir del análisis de madurez en el uso y aplicación de las habilidades digitales, constatamos que la evolución de los directivos sigue a la par de hace un año. En promedio, seguimos en un 5.9 sobre 10. Es decir, los directivos están en un estadio de “Exploración”, probando y aplicando, puntualmente, este conjunto de habilidades. Todavía no hemos llegado al estado de “Integración” (por encima del 7,5) y que correspondería a una aplicación habitual de estas habilidades.

Si analizamos estas habilidades desde la perspectiva de “alcance” nos encontramos que los directivos tienen desarrolladas e interiorizadas (7 sobre 10) todas aquellas habilidades de aplicación “individual” (búsqueda de información, trabajo en movilidad, acceso a documentos, uso de herramientas de comunicación…).

Destacan, también, en positivo aquellas habilidades relacionadas con disponer de canales propios en Internet y el mantenimiento de una red de contactos profesionales en estos entornos virtuales y la aplicación, por ejemplo, de procesos adecuados para asegurar el cumplimiento de políticas de protección de datos.

Sin embargo, a diferencia de estas habilidades operativas (aplicación individual), las tácticas y estratégicas, que corresponden al trabajo en equipo, la aplicación a nivel de organización y con el entorno están poco desarrolladas o, simplemente, no se aplican: Equipo (6 sobre 10), Organización (5,1 sobre 10) y Entorno (4,5 sobre 10).

El reto de los directivos está en entender cómo las diferentes tendencias tecnológicas impactarán en nuestro negocio. Tenemos que aprender a identificar los indicadores de reputación de nuestras compañías, competencia y sector y monitorizar nuestros clientes en la red. También tenemos como asignatura pendiente saber aprovechar las tecnologías digitales para agilizar los procesos y actividades “no estructuradas” de nuestras organizaciones (trabajo en equipo, colaboración…) y tenemos que trabajar las normas de comportamiento y protocolo digital en el uso de estas herramientas.

Esta diferenciación de nivel de madurez entre las habilidades operativas y las tácticas y estratégicas, también se constata cuándo las analizamos agrupadas por “función” en vez de “alcance”.

Del análisis del nivel digital de los directivos, en promedio, se destaca que todas aquellas habilidades centradas en los aspectos de liderazgo y comunicación (7,3 sobre 10) y productividad y seguridad (7,2 sobre 10) están interiorizadas en el día a día.

Las habilidades alrededor de las áreas de compromiso y bienestar (6,4 sobre 10) y conocimiento y aprendizaje (6,3 sobre 10) se aplican de manera puntual, en modo exploración. No las tenemos interiorizadas todavía.

Y, finalmente, todas las habilidades referentes a los aspectos de prestigio y relevancia (5,3 sobre 10) y creatividad e innovación (4,7 sobre 10) no se están aplicando.

Y esta conclusión es preocupante, ya que éstas son las habilidades más estratégicas y claves para un directivo: el uso, seguimiento y aplicación de indicadores de reputación y marca digital de nuestra compañía, competencia, entorno y clientes; la identificación de oportunidades de negocio y transformación del modelo de negocio debido a las nuevas tendencias digitales y al contexto digital; y la definición de nuevos productos y servicios acorde a este nuevo entorno.

Estamos avanzando, poco a poco, pero no podemos ni relajarnos ni entrar en una situación de complacencia. 

Aún nos queda un buen tramo.

Ramon Costa
Profesor Asociado y Director de Programas. eada business school Barcelona
Project and Change Director. MICProductivity

"El 5G, una oportunidad para Barcelona"

En la edición de "El Periódico" de hace dos semanas, (19-septiembre-2018), aparecía un artículo de opinión que redacté, como profesor de la escuela de negocios eada (www.eada.edu) hace un tiempo, sobre las oportunidades que tendría para Barcelona (y lease todo el territorio anexo) la puesta en marcha de proyectos e iniciativas alrededor del 5G.

Aprovecho para compartir, a través de mi blog, el texto del artículo, por si fuera de vuestro interés:
https://www.elperiodico.com/es/opinion/20180918/5g-oportunidad-barcelona-opinion-7041153

Y, por supuesto, cualquier comentario, aportación... será muy bienvenido.

"Muchos de los expertos en tecnologías y economía digital señalan a la utilización masiva del smartphone como el desencadenante principal de la cuarta revolución industrial, lo que nos llevó a acuñar el término de “Transformación Digital”. 

Y seguramente que este dispositivo (el móvil) ha contribuido a buena parte de los cambios que hemos vivido en nuestra sociedad en los últimos años. 

Solo es necesario que nos paremos a pensar sobre todas aquellas actividades y transacciones habituales que llevamos a cabo desde este pequeño aparato: comunicación con todo nuestro entorno y con diferentes aplicaciones, acceso a nuestra información financiera, de salud, el pago en tiendas, el consumo de contenidos multimedia varios, como apoyo a la conducción, la creación y edición de documentos, la gestión de tareas, la realización de trámites administrativos online... 

Y muchas más tareas que hace solo poco tiempo parecían simplemente, impensables. 

 Pero para poder llevar a cabo todas estas acciones de manera rápida, ágil y eficaz necesitamos otro componente igual o más importante que el teléfono: las infraestructuras de comunicación inalámbrica que las soportan y que nos permiten el acceso e intercambio de toda esta información y datos en tiempo real. 

Las sucesivas generaciones de las tecnologías de comunicación inalámbricas (1G, 2G, 3G, 4G, 4,5G) nos han aportado más capacidad de transmisión de datos y de manera más rápida. 

 El 2020 es la fecha señalada para el despliegue comercial del 5G que multiplicará por 100 la velocidad actual del 4G, además de reducir la latencia (el tiempo que pasa entre dar una orden y que el dispositivo la ejecute) a 1 milisegundo. 

 Gracias a estos dos factores (alta velocidad y mínima latencia) junto a la capacidad de poder conectar más dispositivos por metro cuadrado (se prevé que hasta 100), será posible desplegar iniciativas como el Internet de las Cosas (IoT). 

Es decir, facilitar que millones de dispositivos (se calcula que 100.000 millones para el 2025) se conecten a internet e intercambien datos y se comuniquen entre ellos. 

Ello permitirá implementar los hogares y ciudades inteligentes, la conducción autónoma, las operaciones quirúrgicas remotas mediante robots, la digitalización total de los procesos industriales y facilitará el posible análisis de estos datos (Big Data) y el aprendizaje de las propias máquinas en base a estos análisis, lo que llamamos inteligencia artificial. 

 Las regiones que tomen la iniciativa en el desarrollo y experimentación de estas tecnologías partirán con ventaja no solo en el futuro despliegue de estas, sino sobre todo para convertirse en polos de atracción de talento y desarrollo. 

 La iniciativa 5GCity en la que ya hace meses que participan el Ayuntamiento de Barcelona, i2CAT y Cellnex, entre otras, para investigar sobre la posibilidad de tener una red de antenas ‘neutras’ o la reciente alianza 5GBarcelona (con el Barcelona Mobile Capital, i2CAT, el CTTI, Atos o la UPC) presentada hace ya algunos meses para optar a convertir la ciudad en un laboratorio urbano del 5G son fundamentales para reforzar a Barcelona como un hub de innovación digital con el impacto que supondrá en creación de riqueza, actividad profesional o investigación, por poner unos cuantos ejemplos."

"Com de digitals són els directius?" Material de la sessió del 25/1 a la UEA

La setmana passada vaig tenir ocasió de presentar els resultats del II estudi sobre el nivell digital dels directius a Espanya 2017, que vaig dirigir des de l'escola de negocis eada, a Igualada.

Va ser en el marc d'una sessió coorganitzada des de la Unió Empresarial de l'Anoia (www.uea.cat) i TICAnoia (www.ticanoia.cat) i amb el suport de la pròpia escola de negocis (www.eada.edu).

La sessió portava per títol "Com de digital són els directius?" i va consisitir en una introducció sobre la 4a Revolució Industrial i la Transformació Digital i la necessitat de què els directius, que són els que han de liderar aquesta estratègia digital desenvolupin les seves habilitats digitals.

I, a continuació, vaig comentar els resultats de l'estudi d'enguany i de la comparativa amb els resultats de l'anterior, el 2015.

Si voleu consultar el material de suport de la xerrada està publicat al meu canal de slidesahare (www.slideshare.net/rcosta)

¿Como son de digitales los directivos? from Ramon Costa i Pujol

Material de apoyo de la sesión de "Habilidades Digitales" (eada business school barcelona)

Cómo es habitual, cada vez que elaboro un nuevo material didáctico o actualizo uno existente, lo comparto a través de mis canales en redes sociales y lo publico en mi canal de slideshare.net (www.slideshare.net/rcosta).

En esta ocasión, quería compartir el material de apoyo del taller sobre "Habilidades Directivas" que imparto en eada, en difererentes programas ejecutivos (Executive MBA, PDG, Marketing...) confiando que pueda ser de vuestro interés.

Habilidades Ditgitales from Ramon Costa i Pujol

Resumenes ejecutivos "Nivel Digital Directivo"

En mi canal de slideshare (www.slideshare.net/rcosta) he compartido el resumen ejecutivo del II Estudio Nivel Digital Directivos España 2017 y el I Estudio Nivel Digital Directivo Colombia 2017, que confio sean de vuestro interés.

Resumen ejecutivo del estudio nivel digital directivo españa 2017 from Ramon Costa i Pujol

Resumen ejecutivo del estudio nivel habilidades digitales directivas Colombia 2017 from Ramon Costa i Pujol

Resultados II Informe sobre Habilidades Digitales Directivas

(Post publicado, originalmente, en mi blog profesional www.pgpsi.com)

Desde eada, en junio pasado, pusimos en marcha el cuestionario para el II Informe sobre Habilidades Digitales Directivas (http://www.pgpsi.com/2017/06/cuestionario-ii-estudio-habilidades.html).

En julio cerramos el cuestionario, recogiendo 550 respuestas de directivos y mandos intermedios de empresas españolas, y analizamos los datos.

Y esta semana, presentamos el resultado ante la prensa y ante la comunidad de eada (alumnos, alumni, empresas colaboradoras,...), junto con RocaSalvatella.

 

Podéis descargar el informe en la página web de la escuela de negocios: https://www.eada.edu/es/actualidad/prensa/informes/descargar/competencias-digitales-2017?informe=085d511ad9ce37323e7a7b3493840e2d857deac779da2a68fe5e5794f5cb036a38ed

Y aprovecho para compartir vínculos a algunos de los artículos aparecidos en prensa relacionados con este informe:

• La transformació digital de les empreses s'impulsa des de l'àrea de la direcció general, segons un estudi d'EADA http://www.lavanguardia.com/vida/20171018/432162154825/la-transformacio-digital-de-les-empreses-simpulsa-des-de-larea-de-la-direccio-general-segons-un-estudi-deada.html?utm_campaign=botones_sociales&utm_source=whatsapp&utm_medium=social
• El 78% de los ejecutivos usa la tecnología como herramienta competitiva  - http://www.elmundo.es/cataluna/2017/10/19/59e8b82b22601dc0398b4610.html

Algunos de los datos del informe:

• El 78% de los ejecutivos perciben la utilización de la tecnología en su empresa como una herramienta competitiva y ya realizan un uso medio o alto de la misma, según el último informe Nivel digital directivo. El estudio demuestra que cada vez más la transformación digital de las empresas está siendo liderada paulatinamente por la dirección general de las compañías porque son sus máximos ejecutivos quienes la aplican desde los comités de dirección.
• Las empresas se encaminan paulatinamente hacia un uso más intensivo de las tecnologías de la información como herramienta competitiva. Este hecho "no implica que los directivos estén preparados para trasladar estas tecnologías digitales y el cambio que suponen a la estrategia corporativa
• El principal cambio ha sido pasar de entender lo digital como algo que impacta en el área de marketing, en la de tecnología o en la de comunicación a entender que lo hace en la estrategia de la organización pudiendo llegar a redefinir el modelo de negocio actual 
• Desde las direcciones generales ya "se ha interiorizado el impacto que tiene el uso intensivo de las tecnologías digitales y el cambio que suponen a la estrategia corporativa