2005/07/30

Proverbios sobre "Project Management"

Hace unos años, tuve ocasión de participar en un seminari deo "Project Management", liderado por Ricardo Triana, un compañero de trabajo (colombiano y residente en Miami, donde teníamos la sede de la compañía.

Al final del mismo nos entregó una lista de "proverbios" sobre la dirección y gestión de proyectos.

He querido compartirla con vosotros, puesto que, como la mayoría de los "proverbios" esconden mucha sabiduría, pero sobretodo "realismo".
  • El objetivo de la gerencia de proyectos cuantitativa es predecir los retrasos y los excesos de costo con suficiente antelación.
  • Mientras más temprano comience a programar, más tarde terminará.
  • Las mediciones son las excusas de los estudiados.
  • Algunos proyectos terminan a tiempo, a pesar de las mejores prácticas en gerencia de proyecto.
  • Rápido, económico, y bueno. Sólo puede escoger dos.
  • El proyecto no hubiera arrancado si se hubiera dicho la verdad sobre el costo y tiempo.
  • Un proyecto de dos años tomará tres; uno de tres años nunca terminará.
  • Cuando el peso del papeleo del proyecto alcance al del proyecto mismo, el proyecto puede darse por completo.
  • Un proyecto mal planificado tomará tres veces el tiempo esperado - uno bien planificado, sólo dos veces.
  • Advertencia: las fechas en un calendario están más cerca de lo que parecen.
  • Cualquier cosa que se pueda cambiar será cambiada, hasta que no quede tiempo para cambiar nada.
  • Si tiene 6 meses de retraso para un hito prometido para la semana próxima, pero realmente cree que lo puede lograr, usted es un gerente de proyecto.
  • Ningún proyecto jamás ha terminado a tiempo, dentro del presupuesto y satisfaciendo los requerimientos. El suyo no será el primero.
  • La actividad no es un logro.
  • Si no sabe como hacer una tarea, comiéncela; muy pronto, diez personas que saben menos que usted le dirán como hacerla.
  • Si no planifica, no funciona. Si planifica, tampoco funciona. ¿Para qué planificar?
  • La persona que pronostica que va a durar más y a costar más, es la única que tiene idea de cómo hacerlo.
  • Mientras más temprano se retrase, tendrá más tiempo para recuperar el tiempo.
  • Lo bueno de no planificar es que el fracaso llega como una sorpresa, en lugar de ser precedida por un período de preocupación.
  • Un buen control revela los problemas temprano - lo que le deja más tiempo para preocuparse por ellos.

2005/07/28

Una cuestión ineludible

En la edición del pasado 16 de julio de "Expansión&Empleo" (www.expansionyempleo.com), Yvonne Feltham publicaba un artículo de opinión bajo el título "Una cuestión ineludible", y resumía el contenido de la siguiente manera:

"Las empresas consideran esencial que sus empleados dominen más de un idioma, pero valoran más la capacidad de aprendizaje o de trabajo en equipo".

Esta afirmación se basa en el análisis del "Estudio sobre la identificación de los valores y las competencias demandadas por el mercado laboral a los universitarios", realizado por la Fundación Universidad Carlos III, referente a las empresas catalanas.

De este estudio se desprende que las empresas valoran más la capacidad de aprendizaje o de trabajo en equipo de los licenciados que su conocimiento de lenguas extranjeras, matizando que las multinacionales siguen considerando esencial el dominío de más una lengua.

De hecho, no es la primera vez que leo un artículo en que se destaque que las empresas persiguen que sus empleados tengan la capacidad del trabajo en equipo.

Actualmente, pocas organizaciones no contemplan esta competencia en la definición de los perfiles y puestos de trabajo de sus empleados.

Ahora bien, yo me pregunto, siendo las empresas conscientes de esta necesidad ¿están llevando a cabo las acciones necesarias para fomentar la cultura del trabajo en equipo? ¿se planifican acciones de formación y capacitación para su desarrollo? ¿existen políticas retributivas relacionadas con el desempeño de los equipos? ¿se está rompiendo la rígida estructura organizativa por una más plana?

Me gustaría pensar que sí, pero no lo tengo claro.

Y vosotros, ¿qué opináis?

2005/07/27

Administració, Gestió o Direcció de Projectes?

El terme anglès, "Project Management" té vàries acepcions quan l'hem de "traduïr" al català.

Sovint, els anglosaxons acostumen a diferenciar project managament, project administrator o també program management.

En canvi, a les nostres organitzacions i sol haver una important confusió, sobretot entre Gestor/Cap de Projectes i Director de Projectes.

Quines són les responsabilitats de cadascuna d'aquestes figures?

Revisant el llibre "Dirección y Gestión de Proyectos. Un enfoque práctico" de l'Alberto Domingo Ajenjo (Editorial Ra-ma), trobem algunes definicions.
Per cert, us recomano el llibre.


Per una banda, l'administració de projectes es limita a l'aplicació de tècniques i eines numèriques per a planificar i organitzar la utilització i consum de recursos en un projecte. Es podria dir que és l'activitat mes comptable, i sol estar allunyada del contingut tècnic del treball a realitzar en el projecte.

Habitualment, per gestió de projectes, s'entèn la gestió d'un o mes àmbits dels proposat pel PMBO (Project Management of Knowledge) del PMI: abast, temps, recursos, costos, qualitat, equip, comunicació, riscs i adquisicions. De fet, l'ideal és que el cap de projecte gestioni la majoria d'aquests aspectes.

Ara bé, la direcció de projectes va mes enllà.
Implica activitats de major responsabilitat i que requereixen una experiència i preparació, cobrint des de la selecció i motivació de l'equip de treball, fins al seu lideratge, la presa de decisions estratègiques o la mediació dels conflictes que puguin sorgir amb els "stakeholders" del projecte.

El Director de Projectes no només ha de conèixer i saber aplicar eines i tècniques per a gestionar els àmbits del projecte, sinó que també ha de tenir les habilitats necessàries per a liderar equips de treball (treball en equip, lideratge i motivació, resolució de conflictes, presa de decisions, gestió del temps) i ha de comptar amb una visió "empresarial o organitzacional" a nivell "estratègic".

Ara bé, què tenim a les nostres organitzacions, administradors, caps o directors de projectes?
Què permetem o facilitem que hi hagi?

2005/07/25

Bibliografia i Recursos Web

Bibliografia “Direcció de Projectes”

  • James P. Lewis. Las claves de la Gestión de Proyectos.
    Ed. gestión 2000, 2004 (137 pàg.)
  • Michael W. Newell. Preguntas y respuestas sobre la Gestión de Proyectos.
    Ed. Gestión 2000, 2004 (316 pág.)
  • Gestión de Proyectos. “Cómo planificarlos, organizarlos y dirigirlos”.
    Antonio Drudis. Gestión 2000.
  • Dirección y Gestión de Proyectos.
    Alberto Domingo Ajenjo. Editorial Ra-ma.
  • 50 claves para la dirección de proyectos.
    Tom Peters. Deusto.
  • Practical Project Management.
    Harvey A. Levine.

Recursos Web “Direcció de Projectes”

Direcció de Projectes, eina de gestió empresarial

Un projecte es pot definir com un conjunt d’esforços, temporals i delimitats per uns costos, uns terminis i uns objectius finals, dedicats a crear un servei o producte únic.

El treball realitzat en un projecte s’acostuma a dividir en fases per a facilitar el seguiment i control. Aquestes fases determinen el cicle de vida del projecte.

En cadascuna d’aquestes etapes es duen a terme unes activitats, s’assoleixen unes fites i es generen uns lliuraments. També es defineix qui és el responsable de dur-ho a terme.

La naturalesa del projecte i l’equip de treball determinaran l’ús d’una metodologia de treball, ja sigui estàndard (per exemple, Métrica o Microsoft Solutions Framework), una adaptació d’aquesta o la creació d’una pròpia, per part de la pròpia empresa.

Independentment, però, del cicle de vida del projecte i la metodologia de treball, és necessari aplicar uns processos de gestió i direcció per a garantir la seva correcta execució, el que s’anomena la Direcció de Projectes.

La Direcció de Projectes es defineix, formalment, com l’aplicació d’un conjunt de coneixements, tècniques i eines per a garantir la correcta execució del treball planificat i l’abast dels objectius previstos.

Per a complir la seva tasca, el director de projectes ha de considerar diferents aspectes, des de dues vessants, els aspectes formals i els aspectes no estructurats.

D’una banda, els aspectes formals engloben:

  • Els àmbits de gestió: abast, temps, costos, comunicació, riscs, qualitat, equip, contractacions i la integració tècnica
  • Els procediments a dur a terme: definició de les activitats, creació del pressupost, pla de comunicació, pla de projecte, control del canvi, ...
  • Les tècniques (Diagrames de Gantt i PERT, el mètode del Camí Crític o eines d’estimació d’esforços)
  • i les eines de treball (sistemes gestors de projectes, repositoris documentals, plantilles de documents,...).

D’altra banda, els aspectes “no estructurats”, són tots aquells relacionats amb relacionats amb els coneixements, habilitats i competències, com per exemple, el lideratge i direcció d’un equip de treball, la comunicació, la resolució de conflictes, la gestió del temps,...

Finalment, aquesta direcció del projecte s’emmarca en una estructura organitzativa que pot facilitar o dificultar la gestió dels projectes, sobretot si són multidepartamentals.

Així, doncs, tot projecte contemplarà, d’una banda, la metodologia de treball necessària per a dur a terme la consecució del treball previst i l’assoliment dels objectius i abast definits, i de l’altra, la direcció executiva del mateix, responsable de la gestió de tots els àmbits i processos d’aquest.

A mes, en l’àmbit de les Tecnologies de la Informació, el paper d’aquesta direcció de projectes adquireix mes importància, donat que els projectes d’aquesta tipologia solen contemplar la participació d’equips:

  • multidisciplinars (analistes funcionals, enginyers de programari, enginyers de productes, enginyers de sistemes,...)
  • provinents de diferents empreses proveïdores (enginyeries de software, enginyeries de sistemes, proveïdors de programari i maquinari, ISPs – allotjament web i connectivitat,...)

L’adopció d’unes pràctiques comunes de Direcció de Projectes, en una organització, aporta diferents beneficis, tant a nivell dels equips de treball, com dels departament i de la companyia:

  • Per a l’equip de treball: Disposar d’un marc de referència per a les activitats i processos de treball del projecte, ús d’eines i guies comunes per a la gestió dels projectes i facilitar la incorporació de nous membre a l’equip de treball.
  • Per al departament: Disposar d’una guia comuna i estandarditzada per a la gestió de tots els projectes, unificació de criteris d’aplicació i seguiment i facilitar la incorporació i substitució de caps de projectes.
  • Per a l’organització: Establiment de pràctiques comunes per al treball de tots els departaments i àrees, unificació de criteris de selecció i priorització dels projectes de l’organització, disposar d’una visió unificada i integrada de tots els projectes de la companyia i la informació relacionada (costos, temps, recursos,...), obtenir una credibilitat interna i externa i obtenció d’un estalvi de costos i disminució de les desviacions en els projectes.

En la majoria de les organitzacions, aquesta adopció de pràctiques i guies comunes, així com la coordinació i seguiment de tots els projectes que s’hi duen a terme, es sol implementar creant una oficina de projectes.

Només des de la visió unificada i independent de tots els departaments de l’organització es pot garantir l’eficient execució i seguiment dels projectes de l’organització.

Per tant, es pot concloure, que la direcció de projectes és molt mes que un conjunt de tècniques i pràctiques que es duen a terme en departaments com I+D, Sistemes d’Informació, Enginyeria o Producció.

Esdevé una important eina de gestió empresarial.

El Tangram i el Treball en Equip


Qui no ha jugat alguna vegada al Tangram?

Us heu parat mai a pensar quina similitud hi ha entre el tangram i el treball en equip?

Com ja sabeu, l'objectiu del Tangram és combinar un conjunt de peces geomètriques (per exemple, 7) per tal d'aconseguir construir diferents dibuixos, com per exemple.

En funció de la figura objectiu, cadascuna de les peces jugarà un "rol" diferents, però serà necessària la participació de totes i cadascuna, combinades de la manera correcta, per assolir aquest objectiu.




El mateix ens passa amb els equips de treball i projectes.

En funció del projecte o objectiu de l'equip hem de saber combinar (assignar responsabilitats) a cada membre de l'equip en funció de la seva capacitat, coneixements, motivació,..., però sempre serà necessària la participació i compromís de tots ells per tal que puguem assolir el nostre projecte.

Coneixem cadascuna de les peces del nostre equip?

Si teniu interés en aprofundir en el joc del Tangram podeu consultar les següents pàgines web:

http://redescolar.ilce.edu.mx/redescolar/act_permanentes/mate/mate3z.htm
http://es.wikipedia.org/wiki/Tangram
http://mathforum.org/trscavo/tangrams/construct.html
http://members.aol.com/sth777/page00.html

http://www.ex.ac.uk/cimt/puzzles/tangrams/tangint.htm

Fòrum de Joves Emprenenedors - JCI Catalunya


Ara fa uns dies vaig tenir ocasió de participar, un any mes, en l'edició del Fòrum de Joves Emprenedors, organitzat per la Jove Cambra Internacional de Catalunya (http://jovescambres.org) i la Jove Cambra de Lleida.

En aquesta, que era la vuitena edició, vaig tenir l'honor de poder formar part de l'equip de formadors i ser-ne el "headchoach" (cosa que haig d'agrair enormement als meus companys).


És per això que he cregut que seria la primera notícia que publicaria en aquest bloc recentment creat.
El Fòrum de Joves Emprenedors és un espai de formació i aprenentatge d'habilitats directives, dirigit a joves de Catalunya, que durant un cap de setmana, comparteixen molt mes que uns seminaris de formació.

Fidels al lema de la Jove Cambra, "la formació per l'acció", durant les mes de 48 hores del Fórum, els participants, una trentena en aquesta darrera edició tenen ocasió de participar en diferents seminaris, assistir a conferències i ponències i posar en pràctica les seves habilitats en activitats de "teamworking" a l'aire lliure.

Els seminaris coberts en aquesta edició del Fòrum, juntament amb els seus formadors responsables varen ser:
-- Direcció d'Equips de Projectes (Ramon Costa i Enric Sucarrats)
-- Innovació i Creativitat (Albert Riba i Isabel Pascual)
-- Presentacions eficaces (Jordi Simon i Xavier Falgar)
-- Motivació i Lideratge (Francesc Puertas i Marta Fernández)

Així mateix, vam comptar amb dos seminaris/taller sobre "Headhunting" i "Lideratge amb Compromís Social" impartits per en David Balaguer i en Yannis Lagos.

El teamwork va ser coordinat per l'Elisa Salvador, i tot l'equip va estar a les ordres de la vice-presidenta de formació d'enguany a les Joves Cambres de Catalunya, la Núria Puyané.