2005/10/23

Bolonia y la formación continuada de los profesores

En un artículo publicado en Expansión & Empleo, este sábado 22 de octubre de 2005, bajo el título “Los profesores se transforman”, se hace hincapié en el reciclaje de los docentes universitarios debido a la futura aplicación de las reformas derivadas de Bolonia.

Tal y como indica el autor del artículo, “uno de los principales objetivos de la Declaración de Bolonia, que inspira el futuro Espacio Europeo de Enseñanza Superior (EEES), es la inserción laboral de los titulados.”

Para conseguirlo, se pretende que los universitarios adquieran las habilidades y competencias que demandan las empresas, por lo que será necesario introducir cambios en los métodos actuales de enseñanza y por otra parte, avanzar hacia un modelo que gire alrededor del aprendizaje del alumno.

Habrá menos lecciones magistrales y más trabajos en grupo.

Menos apuntes en clases teóricas y más prácticas, laboratorios y uso de herramientas tecnológicas.

Así pues, será necesario que los profesores cambien la organización y el desarrollo de sus asignaturas y transmitan en clase nuevas habilidades sociales y profesionales.

Es imprescindible, pues, que las universidades inicien planes de formación y reciclaje de sus docentes hacia este sentido.

En este mismo artículo, se hace mención a los requerimientos que seiscientas empresas expresaron en una encuesta realizada el pasado año y destaca cuatro áreas en las que formar a los docentes: comunicación, motivación, relación y organización.

Si le añadimos a estas cuatro habilidades o competencias, la orientación que antes comentábamos hacia los trabajos en equipo, ¿qué obtenemos?: El trabajo en equipo.

Una vez más, incidimos en esta competencia, el trabajo en equipo.

Ahora sólo hace falta que nos lo creamos, que los profesores nos reciclemos y formemos y lo transmitamos a nuestros estudiantes.

Un interesante y apasionante reto.

2005/10/16

"D'empresari a empresari, renovar-se o morir"

Amb aquest títol, l'Oficina de Promoció Econòmica de Manlleu ha organitzat una Jornada, dirigida a totes aquelles persones amb poder de decisió a l'empresa per a què tinguin, de primera mà, el coneixement i les eines necessàries a l'hora de prendre decisions encaminades a millorar el negoci.

Aquesta jornada que es durà a terme el proper dimecres, 26 d'octubre, i que comptarà amb la moderació d'un servidor, Ramon Costa, pretèn crear un espai de trobada pensat per impulsar el diàleg i l'intercanvi d'experiències i coneixement entre els empresaris.


A partir de 5 experiències exitoses d'incorporació de les TIC (Tecnologies de la Informació i la Comunicació) a l'empresa, explicades pels propis empresaris, es pretèn reflexionar sobre els avantatges i beneficis que aquestes tecnologies poden aportar a les organitzacions.

Els cinc casos pràctics són els següents:
  • Voltregà. Automatització i robotització dels processos de producció i logística
  • Mimcord. L'automatització del control per estalviar costos
  • Weber Cemarksa. La gestió documental ajuda a tractar la documentació física
  • The Back Shop. Màrqueting al mínim cost.
  • Serra Soldadura. La innovació dels productes industrials a través de la diversificació.

En definitiva, la millor manera de sensibilitzar sobre l'ús d'unes eines, revisar l'experiència d'altres i les lliçons apreses.

Si voleu consultar el programa complet, ho podeu fer a la web http://www.manlleu.org/jornades.

2005/10/09

Els 8 hàbits del directiu

En un article de Món Empresarial, d'aquet mes d'octubre 2005, a l'apartat Formació Directiva, es parla dels 8 hàbits directius de l'empresari.

De fet, llegint-lo, he arribat a la conclusió que aplicarien no
només als empresari sinó a tot directiu amb responsabilitats "gerencials", per la qual cosa he considerat que seria interessant de transcriure una part del mateix.

L'article diu així "Cada persona té uns hàbits determinats, és a dir, unes tendències o disposicions a realitzar sempre actes similars que donen lloc al seu enfortiment. Els hàbits només s'assoleixen amb la pràctica: aprenem a fer, fent. I a més, aprenem a fer el que fem. Per tant, l'hàbit és un element important que ens converteix en algú determinat i, una vegada adquirit, és molt difícil canviar-lo".

A continuació i fent referència a un article de José Maria Cardona, president del Centre d'Estratègia i Liderat Cardona Labarga, s'indica que un directiu ha de tenir o desenvolupar 8 hàbits:

  • Hàbit de la informació
  • Hàbit de la visió
  • Hàbit dels resultats
  • Hàbit de la delegació
  • Hàbit de l'aprenentatge
  • Hàbit de la comunicació
  • Hàbit de l'equip
  • Hàbit de la innovació

"Els dos primers, informació i visió estratègica, són els que s'utilitzen a l'hora de desenvolupar l'estratègia de l'empresa o departament.

Els hàbits de comunicació i aprenentatge se centren en el desenvolupament de la persona.


D'altra banda, els hàbits de resultats i delegació tendeixen a mantenir i restablir l'equilibri, mentre que els d'equip i innovació ajuden a generar i gestionar el canvi."


Tots tenim un o mes hàbits d'aquests mes desenvolupats que els altres, però hauríem d'intentar d'arribar a un equilibri mínim de tots ells.

Ho fem?
I com ho podem fer?

En tot cas, el primer pas, com sempre, és prendre'n consciència.

2005/10/08

Tornem a la Ràdio

Aquest passat dijous vaig reemprendre les meves intervencions a Ràdio Intereconomia.

Aquesta és una experiència que vaig iniciar a l'octubre d
el 2004 i que ha consistit en una intervenció cada dues setmanes duent a terme un espai sobre "Tecnologies de la Informació i Sistemes d'Informació" en què tractem d'explicar i comentar des de notícies d'interés en l'àmbit de les TIC fins a aplicacions pràctiques de les mateixen en el món empresarial i econòmic.

L'objectiu és fer arribar als oients la visió pràctica de les tecnologies de la informació, escapant-nos de la vessant purament tecnològica per a destacar l'aplicació ja sigui en el món de l'empresa o la societat en general i els canvis que comporten i comportaran.

En aquest darrer programa vam tractar diferents temes d'interès general, a partir de notícies sorgides en les darreres setmanes:

  • L'adquisició de la companyia Siebel per part d'Oracle, en una estratègia que ha portat a aquest gegant de la informàtica a adquirir mes de 10 empreses en el darrer any
  • L'adquisició de "Skype (tecnologia de telefonia sobre IP)" per part del portal de subastes "ebay.com", per la quantitat de 2.100 milions de $, quan la facturació del darrer de Skype va ser de 5,4 milions. Amb aquesta adquisició, ebay.com no només adquireix una tecnologia de present-futur, sinó que sumarà als seus 147 milions d'usuaris amb els 54 milions de correus electrònics que té donats d'alta Skype. No oblidem que ebay.com va tenir uns beneficis de 778 milions de $ en el seu darrer exercici.
  • La guerra de dipòsits desfermada entre les empreses online de banca, Uno-e, ING Direct i Open Bank i Bancopopular-e.
  • Finalment, vam comentar com a temes d'actualitat catalana, les mes de 1000 sol·licituds rebudes durant la segona quinzena del mes de setembre, a la Fundació PuntCAT per a demanar altes de dominis amb l'extensió .cat i la disponibilitat des de fa una setmana de la proposta d'estatut aprovada pel parlament català a la web www.canalpda.com

2005/10/01

El cicle de vida dels equips de treball

Tots coincidim a valorar les bondats del treball en equip i els seus beneficis, no només per als propis participants del mateix, sinó també per a les organitzacions que potencien els equips de treball.

No cal oblidar, però, que també comporta alguns desavantatges i inconvenients.
Mes endavant, en una altra article, en parlarem d'aquests avantatges i inconvenients.


En aquesta reflexió, però, volia transmetre, el concepte i idea de "cicle de vida".
Un equip, a l'igual que un cotxe, no passa de 0 a 100 a l'instant.

Necessita més que uns quants segons. Dies, setmanes i potser algun mes, per estar a ple rendiment.


Si avaluem el desenvolupament de qualsevol d'aquests equips de treball, distingirem un mínim de 4 etapes: formacio, confrontació, regulació i rendiment.
N'hi podria haver una cinquena de "tancament" o "esgotament" en el cas de què l'equip s'hagués creat, únicament, amb l'objectiu d'afrontar un projecte concret i aquest ja hagi finalitzat.


A continuació, es descriuen, breument, aquestes etapes.
  • Formació: predomina l'optimisme, els membres se senten il·lusionats amb el projecte que se'ls ha encomanat; es coneixen poc però les relacions són cordials, tots posen de la seva part per a evitar conflictes.
  • Confrontació: el treball es complica i sorgeixen les primeres dificultats el que origina tensió i frecs entre els seus membres; les diferències de caràcter i personalitat apunten.
  • Regulació: els membres són conscients que estan obligats a entendre's si volen treure el projecte avant. Això els obliga a tractar de superar els enfrontaments personals. Per altra banda, els membres veuen que, encara que amb dificultats, el projecte va avançant el que permet recuperar cert optimisme.
  • Rendiment: l'equip està acoblat, controla el treball i els seus membres han après a treballar junts (coneixen els punts febles dels seus companys i eviten ferir sensibilitats). L'equip entra en una fase molt productiva.
  • Esgotament: bona part del projecte ja està realitzat, queden serrells menors i els membres de l'equip comencen a perdre il·lusió en el mateix. El rendiment pot tornar a caure i és possible que tornin a sorgir rivalitats. Arriba el moment d'anar tancant el projecte i anar liquidant l'equip, quedant únicament aquelles persones necessàries per a rematar el treball.
Per suposat, aquest no és un procés lineal.
L’entrada i sortida de persones de l’equip pot suposar tornar a una etapa de confrontació, per exemple.

Coneixent aquest desenvolupament, és convenient al principi no pressionar a l'equip a l'excés, donar-li temps perquè es vagi rodant.
Un equip que comença funcionant bé té més probabilitats de tenir èxit. Per contra, un equip que comença amb problemes i tensions és molt possible que entri en una espiral negativa de la qual difícilment surti.

En cadascuna d’aquestes etapes, sorgiran una tipologia o altre de problemes, i per tant, el lider de l’equip haurà d’actuar d’una o altra manera.

És important, doncs, que siguem conscients, també, de en quin moment es troba el nostre equip i actuem de manera conseqüent.

Ho fem realment?