Amb aquesta pregunta comença un interessant article publicat a l'edició d'avui, dissabte, al Dossier Econòmic de Catalunya i escrit per en Carlos M. Moreno, Professor de Blanquerna, Universitat Ramon Llull.
En primer lloc, comenta l'autor, segurament, el mes obvi, però de vegades, difícil de dur a la pràctica: que sigui persona.
M'ha semblat un article molt interessant ja que aporta vàries reflexions que crec que defineixen el rol del directiu com a líder/director de persones i equips de treball, a la vegada que aporta "orientacions" sobre les pautes d'actuació que tot directiu hauria d'assumir.
Alguns directius pensen que comportar-se com una persona a la feina és perdre una part de les seves atribucions com a directius, com si ser persona estés renyit amb les funcions directives. A dia d'avui, ser persona i ser directiu sembla estar renyit en l'actuació d'alguns. I tal i com segueix l'autor, aquests "caminen doblement errats. Un es pot ser un directiu exigent i ser persona. Dos, no han descobert encara la diferència entre poder i autoritat".
A continuació esmenta que els instruments de treball del directiu comencen a ser altres. Les noves tecnologies estan accelerant canvis en tots els camps: socials, econòmics i personals.
Avui mes que mai, a caus de la situació global emergent, hem de comunicar d'una altra manera. Com? Utilitzant tots els recursos que tenim a la nostra disposició correctament.
La gestió de persones s'entén des del lideratge. Gestionar persones és liderar persones. El directiu ha de saber treure la potència dels seus equips.
(Ara s'entèn el per què m'ha semblat interessant aquest article, oi?)
Ha de construir, amb el seu equip, espais d'equilibri emocional perquè rendeixin mes: treball ben fet, projectes complerts, bons acords...
Les organitzacions que compensin emocionalment els seus empleats assoliran un major resultat de negoci. Es tracta de generar espais de treball intel·ligent. Els directius han de transmetre suport, ser facilitadors de treall per al seu equip, han de tenir prou lucidesa i intel·ligència per saber comunicar tranquil·lament i intel·ligentment.
Volem directius que a mes de fer bé els números, sàpiguen comunicar, expressar amb claredat els objectius i l'estratègia de negoci que persegeuix l'organització.
Però, per explicar-se bé, abans cal saber pensar i, sobretot, cal saber primer, parar-se, concedir-se temps, bloquejar agendes.
I en tercer lloc, un directiu ha de saber disminuir la distància entre el que diu i el que fa. Un directiu comunicatiu ha de ser íntegre, coherent, transparent, creïble; ha de despertar confiança.
Finalment, el darrer paràgraf ens resumeix molt bé l'article.
"El repte no és senzill. No obstant això - ser persona, ser íntegre i ser intel·ligent - és essencial per a un directiu que vulgui integrar comunicació, ètica i direcció".
2006/05/05
Soporte a la colaboración en Gestión de Proyectos
La mayoría de las actividades y actuaciones de una organización responden a la casuística de ser un proyecto: es decir, son un conjunto d’actividades, acotadas en el tiempo, con unos objetivos claros y definidos y con unas limitaciones de recursos, tiempos, costes y calidad.
Aún así, la gestión de estos proyectos se acostumbra a hacer sin unas prácticas comunes y homogeneizadas entre los diferentes departamentos y áreas funcionales y a menudo, sin una gestión integrada entre ellas.
Es necesario no confundir la metodología de ejecución de un proyecto con las guías y prácticas para su gestión.
Independiente del ciclo de vida y de la metodología seguida, hace falta considerar la gestión y coordinación de diferentes aspectos como el alcance, el coste, el tiempo, los recursos, el plan de comunicación,...
Y es en este último aspecto, donde los sistemas de información, y sobre todo, las herramientas colaborativas juegan un papel importante como apoyo a la gestión del proyecto y al equipo de trabajo.
Una buena parte del tiempo que invertimos en la gestión de un proyecto tiene como base la comunicación, formal e informal.
No olvidemos que una de las áreas de conocimiento o ámbitos de gestión, que propone el PMI és el de la "Comunicación".
Los proyectos son llevados a cabo por equipos de personas y deben atender a las necesidades y expectativas de los diferentes "stakeholders".
Es importantísimo, pues, disponer de herramientas que nos permitan centralizar la información, distribuirla y hacerla accesible a todos, facilitando tambíen funcionalidades para poder editar documentos de manera colaborativa y compartir las incidencias, riesgos, avances,... de manera rápida y cómoda.
Por este motivo, desde los servicios de formación de ASCAMM (formacion.ascamm.es) se organizó una Jornada en colaboración con el Parc Tecnològic del Vallés (www.ptv.org), que tuvo una importante acogida e interés por parte de los participantes, provenientes de empreses, consultoras, universidades y centros tecnológicos.
Tuve el placer de poder coordinar esta jornada, que contó con la participación de Antoni Martínez (ASCAMM), Ricard Jiménez (Plastia, www.plastia.com) y Berta Gonzalvo (AITIIP, www.aitiip.com), quienes expusieron diferentes ejemplos de trabajo con una herramienta de colaboración y comunicación como apoyo a la gestión de proyectos.
En la página de Jornadas de ASCAMM se puede acceder a toda la documentación entregada en la misma (formacion.ascamm.es/workshop).
Aún así, la gestión de estos proyectos se acostumbra a hacer sin unas prácticas comunes y homogeneizadas entre los diferentes departamentos y áreas funcionales y a menudo, sin una gestión integrada entre ellas.
Es necesario no confundir la metodología de ejecución de un proyecto con las guías y prácticas para su gestión.
Independiente del ciclo de vida y de la metodología seguida, hace falta considerar la gestión y coordinación de diferentes aspectos como el alcance, el coste, el tiempo, los recursos, el plan de comunicación,...
Y es en este último aspecto, donde los sistemas de información, y sobre todo, las herramientas colaborativas juegan un papel importante como apoyo a la gestión del proyecto y al equipo de trabajo.
Una buena parte del tiempo que invertimos en la gestión de un proyecto tiene como base la comunicación, formal e informal.
No olvidemos que una de las áreas de conocimiento o ámbitos de gestión, que propone el PMI és el de la "Comunicación".
Los proyectos son llevados a cabo por equipos de personas y deben atender a las necesidades y expectativas de los diferentes "stakeholders".
Es importantísimo, pues, disponer de herramientas que nos permitan centralizar la información, distribuirla y hacerla accesible a todos, facilitando tambíen funcionalidades para poder editar documentos de manera colaborativa y compartir las incidencias, riesgos, avances,... de manera rápida y cómoda.
Por este motivo, desde los servicios de formación de ASCAMM (formacion.ascamm.es) se organizó una Jornada en colaboración con el Parc Tecnològic del Vallés (www.ptv.org), que tuvo una importante acogida e interés por parte de los participantes, provenientes de empreses, consultoras, universidades y centros tecnológicos.
Tuve el placer de poder coordinar esta jornada, que contó con la participación de Antoni Martínez (ASCAMM), Ricard Jiménez (Plastia, www.plastia.com) y Berta Gonzalvo (AITIIP, www.aitiip.com), quienes expusieron diferentes ejemplos de trabajo con una herramienta de colaboración y comunicación como apoyo a la gestión de proyectos.
En la página de Jornadas de ASCAMM se puede acceder a toda la documentación entregada en la misma (formacion.ascamm.es/workshop).
2006/04/26
APM - Association For Project Management
In some of latest weblog articles, I talked about the PMI (Project Management Institute), its PMBOK (Project Mangement Body of Nkowledge) and its chapter in Barcelona.
In this article I want to notice you about another project management association, the APM (www. apm.org.uk).
APM is the largest independent professional body of its kind in Europe. They
have over 13,500 individual and 300 corporate members throughout the UK and abroad. Their aim is to develop and promote project management across all sectors of industry and beyond.
APM is a membership organisation developing the art and science of project management and promotes use of the Body of Knowledge (fifty-two knowledge areas required to manage any successful project)through qualifications, accredited training, research, publications and events.
I recommend you the "visit".
In this article I want to notice you about another project management association, the APM (www. apm.org.uk).
APM is the largest independent professional body of its kind in Europe. They
have over 13,500 individual and 300 corporate members throughout the UK and abroad. Their aim is to develop and promote project management across all sectors of industry and beyond.APM is a membership organisation developing the art and science of project management and promotes use of the Body of Knowledge (fifty-two knowledge areas required to manage any successful project)through qualifications, accredited training, research, publications and events.
They have formal relationships with diferent organisations, including
In its web, APM offers differents materials and documents to download from their Resources page.I recommend you the "visit".
2006/04/14
Quan cal crear un equip de treball?
Com es pot determinar si un equip és el mes adequat per un projecte o treball?
En un interessant llibre, "Dirija el mejor equipo de trabajo", escrit per en Lawrence Holpp i editat per McGraw Hill, l'autor presenta quatre criteris que ens poden ajudar a decidir si s'hauria o no de crear equips per un procés o una activitat específica.
Aquests treballs haurien de complir almenys dos dels quatre criteris.
Per exemple, els representants de vendes. Poden seguir treballant de manera individual en el seu territori, però agrupant-se per a provar noves oportunitats o treballar per a resoldre problemes als que tots han d'enfrontar-se.
En un interessant llibre, "Dirija el mejor equipo de trabajo", escrit per en Lawrence Holpp i editat per McGraw Hill, l'autor presenta quatre criteris que ens poden ajudar a decidir si s'hauria o no de crear equips per un procés o una activitat específica.
Aquests treballs haurien de complir almenys dos dels quatre criteris.
- Judici. El treball exigeix prendre decisions complexes? S'espera que els treballadors facin judicis en aspectes de planificació, execució o millores?
- Complexitat. El treball és tècnicament sofisticat? S'espera que els treballadors dominin molts detalls interrelacionats, els aprenguin i siguin capaços de rendir sense una important instrucció o supervisió addicional?
- Responsabilitat compartida. L'execució exitosa del treball depèn de mes d'un procés? Els treballadors necessiten ajuda d'altres per fer el seu treball?
- Mà d'obra intensiva. El treball depèn de la mà d'obra i no de l'anàlisi o dels processos mecànics? La productivitat, tant en termes de qualitat com de quantitat, depèn de les accions que emprenguin les persones i no de les màquines?
Per exemple, els representants de vendes. Poden seguir treballant de manera individual en el seu territori, però agrupant-se per a provar noves oportunitats o treballar per a resoldre problemes als que tots han d'enfrontar-se.
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